ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

Небольшие поставки и быстрая переналадка

Изготовление больших партий отдельной детали — то есть штамповка большого числа деталей без замены штампа — явля­ется основным правилом производства даже сегодня. Это ключ к системе массового производства компании Ford. Американский автомобильный бизнес неоднократно демонстрировал, что пла­новое массовое производство имеет непосредственное влияние на снижение издержек.

Система Тойоты подходит к решению проблемы с другой стороны. Наш производственный девиз — «небольшие постав­ки и быстрая наладка». Почему мы так отличаемся и даже карди­нально расходимся с системой Форда?

К примеру, система Форда предусматривает большие разме­ры партий, громадный объем обработки деталей и существен­ные партии готовой продукции на складе. В отличие от нее сис­тема Тойоты работает на принципе полного устранения пе­репроизводства, вызванного накоплением складских запасов и связанными с этим издержками на оплату труда рабочих, земли и зданий. Для достижения этого мы используем систему «кан­бан», в которой каждый последующий процесс точно вовремя получает необходимые ему детали от предыдущего процесса.

Для уверенности, что на предыдущем процессе производства будет изготовлено ровно столько деталей, сколько понадобится последующему процессу, рабочие и оборудование на каждом этапе производственного процесса должны быть способны про­изводить ровно то количество деталей, которое необходимо в каждый конкретный момент. Если запросы последующих про­цессов производства изменяются как по срокам, так и по коли­честву поставок, предшествующий процесс должен быть готов к тому, чтобы располагать максимально необходимым в условиях изменяющейся ситуации количеством деталей. А это — очевид­ные потери, которые увеличивают затраты.

Полное исключение потерь — основа производственной сис­темы Тойоты, поэтому мы широко используем выравнивание производства, а колебания стараемся смягчать или сглаживать. Мы сокращаем размеры партий и стараемся не производить один тип деталей в больших объемах.

Так, например, мы не пытаемся произвести автомобили мар­ки Corona утром, a Carina — после обеда, а выпускаем их в меня­ющейся последовательности.

Короче говоря, если система Форда стремится произвести опре­деленное количество какой-то одной детали в данный промежуток времени, то система Тойоты синхронизирует производство каж­дой единицы. Идея, которая лежит в основе такого подхода, состо­ит в том, что если на рынке каждый покупатель приобретает свой, отличный от других автомобиль, то и производить нужно единич­ные автомобили в каждый момент времени. Даже на стадии произ­водства деталей каждая деталь изготавливается отдельно.

Чтобы выровнять объем производства и сократить размер поставок, надо быть готовым проводить быструю переналадку оборудования. В 40-е гг. производственный отдел компании Toyota тратил на выполнение основных процессов штамповки от двух до трех часов. Существовало мнение, что для повыше­ния эффективности и обеспечения экономии процесса штам­повки необходимо избегать чрезмерных изменений штампов. Вот почему идея быстрой переналадки штампов вначале встре­тила серьезное сопротивление производственников.

Считалось, что переналадка снижает эффективность и увели­чивает затраты, поэтому у рабочих не было никаких оснований радостно приветствовать необходимость изменения штампов. Тогда мы вынуждены были обратиться к ним с просьбой о пере­смотре своего отношения, ведь возможность быстрой перена­ладки — это абсолютное требование производственной системы Тойоты. Обучение рабочих снижению размеров партий и време­ни переналадки превратилось в постоянный процесс обучения на рабочем месте.

Б 50-е гг., когда в компании Toyota была запущена система выравнивания производства, время переналадки было сокраще­но менее чем до одного часа, а в отдельных случаях — до 15 ми­нут. Это представляет собой хороший пример обучения работни­ков выполнению поставленных задач вопреки тому, что обычно считается здравым смыслом.

В то время компании General Motors, Ford и европейские авто­мобилестроители улучшали и совершенствовали производст­венный процесс по-своему и не пытались разработать систему выравнивания производства, над которым работала компания Toyota.

Возьмем, к примеру, большие штамповочные прессы, на пе­реналадку которых европейские и американские автомобиле­строители по-прежнему тратят много времени. Возможно, это происходит потому, что им просто некуда спешить. При этом объемы партий остаются большими, и они продолжают массовое производство в условиях плановой производственной системы.

Какая система находится в лучшем положении: Форда или Тойоты? Поскольку каждая из них подвергается ежедневным улучшениям и инновациям, сложно разобраться в этом сразу. Тем не менее я уверен, что в качестве производственного метода система Тойоты больше соответствует периодам медленного роста.