ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

Глоссарий основных терминов

Автором даны определения 24 основных терминов, необхо­димых для понимания и использования производственной сис­темы Тойоты.

Автономизация (автоматизация с элементом интеллекта)

(autonomation)

Вместо термина «автоматизация» в производственной сис­теме Тойоты используется термин «автономизация», или авто­матизация с элементом интеллекта. Он означает передачу ма­шине функций человеческого интеллекта. Источником кон­цепции послужил самоприводной ткацкий станок Тойода Сакити. Его изобретение было оснащено приспособлением, ко­торое автоматически останавливало станок, как только рвалась или заканчивалась нить. Иными словами, станок был способен реагировать на нештатные ситуации.

В компании Toyota эта концепция применяется по отноше­нию не только к оборудованию, но и к производственной линии и рабочим. Если нормальное течение рабочего процесса будет нарушено, работник обязан остановить производственную ли­нию. Автономизация препятствует производству дефектной продукции и перепроизводству и автоматически прекращает анормальное течение производственного процесса, позволяя разобраться с ситуацией.

Андон

(andon)

Андон — показатель работы производственной линии, раз­мещенный высоко над линией и представляющий средство ви­зуального управления. Сигнальные лампы работают следую­щим образом. Во время нормального течения рабочего процесса горит зеленый сигнал. Когда рабочему нужно отрегулировать что-то на линии и вызвать помощь, он включает желтый сигнал. Если для устранения сбоя требуется остановка линии, включает­ся красный сигнал. Рабочие не должны бояться остановить про­изводственную линию, чтобы полностью восстановить нор­мальный ход процесса.

Бака-ёкэ («защита от дурака»)

(baka-yoke)

Для полного исключения дефектов инструменты и оборудо­вание необходимо модернизировать, снабдив их устройствами предотвращения дефектов. Такие устройства называются «ба­ка-ёкэ»[4]; вот несколько их примеров:

1. При ошибке в рабочем процессе деталь не будет подходить к инструменту.

2. Если на детали обнаружен дефект, станок не включается.

3. При ошибке в рабочем процессе станок не начнет обработ­ку детали.

4. При ошибках в рабочем процессе или пропуске одной из операций автоматически вносятся поправки и обработка продолжается.

5. Наличие нарушений на более ранних этапах проверяется на более поздних, чтобы предотвратить дефекты.

6. При пропуске одной операции следующий этап не начнется.

Визуальное управление[5] (управление по сигналам)

(visual control, management by sight)

Автономизация подразумевает остановку производственной линии или станка в случае сбоя. Это диктует необходимость вве­дения различия между сбоем и нормальным течением рабочего процесса. С точки зрения качества любой дефект должен выяв­ляться, поскольку разница между дневными планами производ­ства и их реальным выполнением всегда очевидна. Эта идея при­менима как к станкам и производственным линиям, так и к рас­положению деталей и инструментов, складским запасам, цирку­ляции канбана, стандартным методам работы и т. д. На производ­ственных линиях заводов компании Toyota применяется визу­альное управление, или управление по сигналам.

Выравнивание производства

(production leveling)

Колебания потока продукции на производственной линии увеличивают потери. Это происходит потому, что оборудова­ние, рабочие, складские запасы и другие элементы производства всегда должны быть готовы к увеличению объемов производи­мой продукции. Если количество деталей, забираемых последу­ющим процессом от предыдущего процесса, и период времени выполнения такого изъятия деталей постоянно меняются, то ам­плитуда колебаний будет возрастать по мере приближения к наи­более ранним этапам производства.

Чтобы избежать колебаний в объеме продукции даже на предприятиях партнеров компании, мы должны стремиться к нулевому уровню колебаний на конечной сборочной линии. В компании Toyota на конечной сборочной линии никогда не со­бирают одну и ту же модель автомобиля в крупном объеме. Про­изводство выравнивается следующим образом: сначала собира­ют одну модель, потом другую, а затем снова первую.

Выявление и устранение потерь

(waste recognition and elimination)

Для выявления потерь нам необходимо понять их природу. Производственные потери можно разделить на следующие кате­гории:

Рассмотрим, например, потери при перепроизводстве. Не бу­дет преувеличением сказать, что в периоды медленного роста эти потери являются в большей степени преступлением перед обществом, чем просто коммерческими потерями. Устранение потерь должно быть первой целью бизнеса.

Действия против работы

(moving vs. working)

Рабочий может много двигаться, но это не означает, что при этом он занят полезной работой. Работа означает достижение оп­ределенного прогресса, ее выполнение с небольшими потерями и с высокой эффективностью. Руководитель должен приложить усилия к тому, чтобы превратить действия рабочих в работу.

Зона передачи эстафеты

(baton passing zone)

В эстафете пловцов и самый быстрый, и самый медленный спортсмены должны проплыть определенную дистанцию. У бегунов более быстрый спортсмен может наверстать отстава­ние товарища, передающего ему эстафету. В производствен­ном цикле предпочитают использовать метод эстафеты бегу­нов. Чтобы повысить эффективность работы производствен­ной линии, руководитель должен установить зону передачи эстафеты, где рабочие получат возможность скомпенсировать отставание.

Канбан

(kanban)

Канбан («карточка») — это средство организации производ­ства по принципу «точно вовремя», первого из принципов про­изводственной системы Тойоты. По существу, канбан — это простая форма непосредственной коммуникации, всегда нахо­дящаяся там, где необходимо. В большинстве случаев канбан представляет собой листок бумаги, запаянный в прозрачный пластиковый пакет. На этом листке обозначено, какие детали доставить или какие узлы собирать.

В рамках принципа «точно вовремя» последующий произ­водственный процесс обращается к предыдущему процессу с за­казом поставить строго необходимые детали в необходимом ко­личестве и в нужное время. Затем предыдущий процесс произ­водит точно заказанное количество деталей. В данном случае обмен информацией о получении или поставке деталей между процессами осуществляется с помощью «канбана отбора» и «канбана поставки» соответственно. Это одна из важных функ­ций канбана.

При помощи «канбана производства» или «канбана заказа» рабочий получает распоряжение обработать полученные с пре­дыдущего процесса детали. Эти две функции канбана работают вместе, циркулируя между процессами на предприятиях компа­нии Toyota, между компанией и ее филиалами, а также внутри каждого филиала.

Кроме того, существует «сигнальный канбан», применяемый в штамповочных цехах, когда, например, все же необходимо про­извести большее количество деталей, чем требуется в рамках принципа «точно вовремя».

Многопроцессная система организации труда

(multi-process operation system)

Предположим, что в производственный процесс включены пять токарных, пять фрезерных и пять сверлильных станков, выстроенных в два параллельных ряда. Если один оператор об­служивает пять токарных станков, мы называем это многоста­ночной системой организации труда. То же относится к обслужи­ванию пяти фрезерных или сверлильных станков.

Однако, если оператор работает на одном токарном, одном фрезерном и одном сверлильном станках (т. е. участвует в нес­кольких процессах), мы называем это многопроцессной систе­мой организации труда. В системе Тойоты организация произ­водственного потока имеет первостепенное значение. Таким образом, мы стремимся внедрить многопроцессную систему организации труда, что позволяет уменьшить непосредствен­ное количество рабочих. Для рабочего на производственной линии это означает приобретение нескольких квалификаций вместо одной.

Не создавайте отдельных островков

(do not make isolated islands)

Если рабочие изолированы друг от друга, они не смогут друг другу помогать. Но если изучить комплексные работы и распре­делить рабочие места таким образом, чтобы рабочие имели воз­можность помогать друг другу, можно уменьшить число работ­ников. Когда производственный поток организован правильно, отдельных изолированных островков не возникает.

Небольшие поставки и быстрая наладка

(small lot sizes and quick setups)

При выравнивании производства (см. с. 175) продукция про­изводится как можно более мелкими партиями, в отличие от традиционного массового производства, где считается, что чем больше — тем лучше. В компании Toyota мы стараемся не вы­пускать крупные партии одной и той же модели автомобиля. Ко­нечно, когда главная сборочная линия работает таким образом, вспомогательные производственные процессы должны функ­ционировать аналогично. Это означает, что замены штампов должны производиться часто. До сих пор традиционный здра­вый смысл диктовал необходимость штамповать как можно больше деталей каждого вида без замены штампа. Однако в рам­ках производственной системы Тойоты это неверно. Смена штампов производится быстро, причем по мере накопления опыта все быстрее и быстрее. В 40-е гг. на это требовалось от 2 до 3 часов. В 50-е гг. время, затрачиваемое на эту операцию, сокра­тилось до 1 часа и даже до 15 минут. В настоящее время перена­ладка производится всего за 3 минуты.

Организация производства, основанная на получении прибыли

(profit-making industrial engineering)

Метод управления производством, который мы называем организацией производства (ОП), пришел к нам из США. Остав­ляя в стороне традиционные определения, в рамках производст­венной системы Тойоты мы рассматриваем ОП как производст­венную технологию, направленную на снижение издержек пу­тем гармонизации количества, качества и затрат времени на производстве. Это не строгая теория ОП. Главная особенность ОП в стиле Тойоты заключается в том, что ОД основанная на за­рабатывании прибыли, непосредственно связана со снижением затрат.

Остановка производственной линии

(stopping the line)

Если производственная линия не останавливается, это озна­чает: либо она работает идеально, либо на ней имеются серьез­ные проблемы. Если линию обслуживают множество работни­ков и при этом она не останавливается, значит, проблемы не видны с первого взгляда. Это плохо.

Линия должна быть организована таким образом, чтобы ее можно было остановить при необходимости для того, чтобы:

• предотвратить производство дефектной продукции;

• выполнить улучшения при использовании недостаточной рабочей силы;

• и, наконец, создать надежную линию, которую не нужно будет часто останавливать.

Бояться остановки линии нет причин.

От «экономии труда» к «экономии рабочей силы» и уменьше­нию числа рабочих

(labor saving to worker saving to reducing number of workers)

Если мы покупаем большие высокопроизводительные стан­ки, то экономим энергию рабочих. Иными словами, происходит экономия труда. Однако более важно уменьшить число рабочих с помощью использования этих станков и направить рабочих в те цеха, где они необходимы. Если в результате экономии труда сэкономлен труд 0,9 рабочего, это ничего не значит. Чтобы до­биться снижения затрат, нужно сэкономить труд как минимум одного работника. Таким образом, мы должны стремиться к эко­номии рабочей силы.

В компании Toyota ставят перед собой новую цель — умень шить число рабочих. Для экономии рабочей силы мы внедрили

автономизацию. Однако, когда объемы производства сократи­лись, мы не смогли пропорционально уменьшить число рабо­чих, поскольку в автономизированных процессах было занято определенное число работников. В периоды медленного роста мы должны, во-первых, отказаться от концепции фиксирован­ного числа рабочих, а во-вторых, организовать новые, гибкие производственные линии, где требуется меньшее количество ра­ботников вне зависимости от объемов производства. В этом за­ключается цель уменьшения числа рабочих.

Первопричина

(real cause)

Под «причиной» проблемы скрывается ее первопричина (глу­бинная причина). В каждом случае мы должны докопаться до на­стоящей причины, пять раз задавая вопрос: «Почему?» В про­тивном случае нельзя принять контрмеры и по-настоящему ре­шить проблему.

Производить ровно столько продукции, сколько требуется

(required numbers equal production quantity)

Объем производства компании Toyota равен рыночному спросу или полученным заказам. Другими словами, требуется ровно столько продукции, сколько будет продано. Следователь­но, поскольку рыночный спрос связан с производством, произ­водитель не может произвольно менять объемы выпуска. Чтобы снизить перепроизводство, необходимо добиваться повышения эффективности на основе необходимого количества продукции. Значит, объем производства определяется в зависимости от спроса.

Производственная система Тойоты

(Toyota production system)

Первым аспектом производственной системы Тойоты явля­ется производственный метод в стиле Тойоты, что означает организацию потока для процесса изготовления. В прошлом то­карные станки стояли на токарном участке, а фрезерные — на фрезерном участке. Сейчас мы размещаем один токарный, один фрезерный и один сверлильный станок в последовательности, соответствующей производственным операциям.

Таким образом, вместо того чтобы закреплять за одним стан­ком одного рабочего, каждому рабочему поручают присматри­вать за несколькими станками. Если быть более точным, каждый рабочий обслуживает несколько процессов. Это повышает произ­водительность.

Следующим аспектом является система «канбан» — меха­низм, который обеспечивает функционирование производства по принципу «точно вовремя». При помощи канбана необходи­мые детали гарантированно оказываются там, где нужно, в необ­ходимом количестве и в нужный срок. Канбан выполняет ин­формационную функцию, передавая заказы на получение или транспортировку деталей, а также функцию заказа на производ­ство внутри производственных процессов.

Производственный поток и принудительная поточная работа

(work flow and work forced flow)

Понятие «производственный поток» означает, что на каждом этапе производственного процесса у продукции появляется до­бавленная ценность. Если продукция просто движется по конвей­еру, это не производственный поток, а принудительная поточ­ная работа. Основным достижением производственной системы Тойоты является организация потока работ, что, естественно, означает организацию производственного потока.

Пять «Почему?»

(five whys)

Основа научного подхода компании Toyota заключается в том, чтобы при обнаружении проблемы пять раз задать вопрос «no4eMy?»(why), что обозначается как 5W. Если пять раз полу­чить ответы на вопрос «Почему?», то причина проблемы и метод ее решения станут очевидны. Решение (или «Как?» — how-to) обозначается как 1Н. Таким образом, пять «Почему?» равны од­ному «Как?» (5W = 1Н).

Расчетная загрузка и фактическая загрузка

(operating rate and operable rate)

Расчетная загрузка — это существующая загруженность станка относительно полного производственного цикла в опреде­ленный период времени. Если объем продаж снижается, естест­венно, падает и расчетная загрузка. С другой стороны, если объ­ем заказов растет, расчетная загрузка может достичь 120 % (за счет посменной работы или сверхурочных работ). Соответствие расчетной загрузки нуждам производства определяется по тому, как используется оборудование относительно объема требуемой продукции.

Фактическая загрузка означает количество времени, когда станок находится в рабочем состоянии и может быть при необ­ходимости задействован. Чтобы добиться идеальной 100-про - центной фактической загрузки, необходимо постоянно поддер­живать оборудование в хорошем состоянии и максимально со­кращать время на переналадку.

Стандартные методы работы

(standard work procedures)

Для того чтобы производство функционировало по принци­пу «точно вовремя», необходимо четко и кратко заполнить лис­ток стандартных операций. В нем четко отражаются три элемен­та стандартной операции:

1. Время цикла — период времени (в минутах или секундах), которое затрачивается на производство одной детали.

2. Последовательность действий — порядок действий рабо­чего в процессе производства.

3. Стандартные запасы — минимальное количество материа­лов, необходимых для хода производственного процесса.

«Точно вовремя»

(just-in-time)

Доставка продукции вовремя и в необходимых количествах позволяет избежать потерь, непоследовательности и нецелесо­образности и повысить эффективность процессов. Эта идея впервые была высказана Тойода Кийтиро, отцом японской авто­мобильной промышленности, а его преемники разработали на ее основе производственную систему. Следует помнить, что в соответствии с этим принципом все должно происходить не только в срок, но и точно в назначенный срок. Принципы «точно вовремя» и «автономизация» — два основных принципа, на ко­торых основывается производственная система Тойоты.

Улучшение работы против улучшения оборудования

(work improvement vs. equipment improvement)

Планы по улучшению производства можно разделить на две части:

1) улучшение работы, например установление стандартов ра­боты, реорганизация работы, четкое указание места для каждого предмета;

2) улучшение оборудования, например покупка оборудования и автономизация станков. Улучшение оборудования тре­бует денежных затрат и является необратимым процессом.

В рамках производственной системы Тойоты первым делом разрабатываются последовательность работ и их стандартиза­ция. Таким образом, можно полностью или до определенной степени устранить большинство проблемных зон. Если же снача­ла проводится улучшение оборудования, улучшить производст­венный процесс так и не удастся.

[1] Супервайзер (supervisor) — должность низшего управленческого уровня, американское изобретение начала 1970-х гг. Основная задача — организация и координация работ по эффективному надзору за выполнением персона­лом требований рабочих стандартов и инструкций. На российских предпри­ятиях аналогом супервайзера можно считать технолога цеха. — Прим ред.

[2] Деканшо (decansho) — тип фольклорных песен, которые были очень попу­лярны в период правления в Японии династии Мейдзи (1868-1912 гг.), осо­бенно среди студентов. — Прим. ред.

[3] В 1945 году по решению стран-союзниц, одержавших победу во Второй ми­ровой войне, Корея была разделена на две части по 38-й параллели. - Прим. ред.

[4] Первоначально такие устройства назывались «бака-ёкэ», но один из создате­лей их, Сигео Синго (Shigeo Shingo) как-то услышал от рабочих недоволь­ство: «Кого же называют дураками?» Поэтому впоследствии термин был за­менен на «пока-ёкэ» (poka-yoke) — «защита от ошибок». В такой замене есть логика, поскольку ошибки могут вызываться не только людьми-«дурака - ми». — Прим. ред.

В практике работ в СССР, а теперь и России под «визуальным контролем» часто понимали контроль внешнего вида изделия. В данном случае речь идет о совершенно другом — а именно, о визуализации, наглядности методов управления посредством соответствующих табло, экранов, карточек, сигна­лов на линиях, станках и оборудовании. — Прим. ред.