Управление автосервисом

Диверсификация производства.

Условия обеспечения конкурентоспособности

Углубление на рынке. Если услуги пользуются спросом и имеют перспективы развития в будущем» то руководству станции надо сделать вес, чтобы существующие услуги на рынке углубились, т.е. были привлекательными для большим ства клиентов. Можно предпринять ряд мер для стимулирова­ния сбыта и поиска каналов распространения услуг. Стимули­рование сбыта нуждается в снижении цен, ведении картотеки постоянной клиентуры, разработке ценовой политики в на­правлении стимулирования клиента, приспособлении режима работы станции к режиму спроса, расширении рекламы, по­вышении качества обслуживания клиентуры, уменьшении времени на обслуживание и выполнение работ, предоставле­нии или увеличении срока гарантии на работы и запасные час­ти, повышении технологического уровня производства, по­вышении квалификации работников, применении современно­го оборудования и специального инструмента.

Расширение границ рынка. Расширение границ рынка заключается в увеличении радиуса действия СТО. Для этого сначала необходимо проанализировать географию клиентов, которые пользуются услугами станции. Сделать это можно, выбирая адреса клиентов из нарядов-заказов и накладывая их на карту города или района. Если полученная картина пока­жет, что услугами станции пользуются только ближайшие клиенты, то стоит позаботиться о целевой рекламе на терри­тории отдаленных гаражей и стоянок, пригласить на работу механиков, которые имеют свою клиентуру, создать надле­жащие условия для продуктивной работы тем слесарям, ради которых клиенты едут на СТО. Привлечь более отдаленных клиентов можно низкими ценами и изменением форм предос­тавления услуг (например, предложить такое обслуживание, когда станция забирает автомобиль в месте его нахождения, а после технического обслуживания или ремонта возвращает в указанный Клиентом пункт).

Новые услуги. Если возможности углубления на сущест­вующем рынке исчерпаны, станция должна идти по пути раз­работки новых услуг и форм их предоставления. Новыми яв­ляются услуги СТО для новых марок и моделей автомобилей, новые виды работ и их предоставление. Например, если СТО выполняет ремонт ходовой, но не рихтует диски, то, начав рихтовку дисков колес, она предложит новую услугу. Или» например, станция выполняет рихтовочно-сварочные работы, но не рихтует металлические и не ремонтирует пластиковые бамперы; освоение этих работ будет новым видом услуг. Если станция вместо покраски автомобилей в обычной камере вы­полняет покраску в электростатическом поле, это также тоже будет новой услугой. Хонингование цилиндров явно расширит горизонты услуг СТО.

Диверсификация производства.

Любое предприятие ав­тосервиса может столкнуться с проблемой, когда его даль­нейшее развитие достигнет неких пределов, т.е. возникнут проблемы с реализацией определенной части его услуг или невостребованностью со стороны клиентов реальной произ­водственной мощности СТО. Разрешение ситуации возможно при развитии дополнительного производства или организации торговли новым видом продукции. Так, компания «МВО» ор­ганизовала на территории своих предприятий, занимающихся торговлей автомобильными шинами и шиномонтажом, про­дажу сотовых телефонов и аксессуаров для них. Другие авто­сервисы осуществляют страхование АТС, юридические кон­сультации по вопросам разрешения конфликтов при возник­новении ДТП и услуги по оценке ущерба в результате аварии. Возможно также участие СТО в программе по экологической безопасности автотранспортного комплекса, в которую входят следующие направления работы:

■ оснащение транспортных средств нейтрализаторами и фильтрами-нейтрализаторами выхлопных газов;

■ измерение уровня выхлопных газов транспортных средств и регулировка двигателя для оптимизации выхлопа;

■ перевод транспортных средств на газовое топливо. Приведенные выше методики исследования конкурентной

среды предприятия необходимы при проведении SWOT-анализа для написания плана развития бизнеса автосервисно­го предприятия (SWOT-Strengh, Weakness, Opportunities and Threats— преимущества, недостатки, возможности и угро­зы).

Для того чтобы оставаться конкурентоспособным, необхо­димо постоянно проводить оценочный анализ своего бизнеса с точки зрения потенциальной угрозы со стороны конкурентов.