ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ
Потребности должны быть вначале
Итак, я последовательно описал базовые принципы производственной системы Тойоты и основы ее структуры. Хотел бы подчеркнуть, что претворить наши идеи в жизнь стало возможным только потому, что мы всегда ясно осознавали наши цели и потребности.
Я твердо уверен в том, что «потребность — мать изобретений». Даже сейчас инновации на заводах компании Toyota внедряются в зависимости от потребностей. Я полагаю, что осознание сотрудниками завода его потребностей — это ключ к успешному развитию производства.
Даже мои собственные усилия, направленные на то, чтобы кирпичик за кирпичиком возвести здание производственной системы Тойоты, тоже имели в основе насущную потребность в новом производственном методе, который позволил бы нам полностью избежать ненужных затрат и догнать Америку за три года.
Так, например, идея о том, чтобы с последующего технологического процесса обращаться за необходимыми деталями на предыдущий процесс возникла при следующих обстоятельствах. В рамках традиционной организационной системы продукция непрерывно подавалась с более раннего технологического процесса на более поздний вне зависимости от текущих производственных потребностей. Таким образом, на конечном технологическом участке зачастую скапливались горы деталей. Вместо того, чтобы выполнять свою основную функцию — производить продукцию, рабочие тратили дополнительное время на поиски нужной детали или места для складирования.
Эти потери нужно было каким-то образом ликвидировать, что означало немедленное прекращение автоматической поставки деталей с предыдущих производственных участков на последующие без их запроса. Так жизненная необходимость заставила нас изменить производственный метод.
Мы переставили станки в цехе таким образом, чтобы организовать производственный поток. Тем самым мы избавились от избытка комплектующих, а заодно внедрили систему «один оператор — несколько функций», повысив эффективность производства в 2-3 раза.
Я уже отмечал, что в Америке внедрить такую производственную систему было бы гораздо сложнее. В Японии это стало возможно, потому что у нас не было профсоюзов, объединяющих рабочих одной специальности, как в Европе и США. Следовательно, переход от системы, в рамках которой операторы станков имеют не одну, а несколько квалификаций, прошел относительно гладко, хотя изначально работники выражали недовольство нашими попытками. Тем не менее это не означает, что японские профсоюзы слабее, чем аналогичные организации в Америке и Европе. Корни различий — в истории и культуре.
Говорят, японские профсоюзы представляют собой вертикально стратифицированное сообщество с крайне низкой степенью мобильности. Американские и европейские профсоюзы, напротив, являются примером горизонтально стратифициро
ванного сообщества с высокой степенью мобильности. Соответствует ли это мнение действительности? Я так не думаю.
В американской системе токарь всегда токарь, а сварщик до конца останется сварщиком. В японской системе оператор станков владеет широким набором специальностей. Он может управлять токарным станком, обслуживать сверлильный и фрезерный станки и даже выполнять сварочные работы. Так чья же система лучше? Поскольку истоки различий систем кроются в истории и культуре двух стран, нам следует учитывать достоинства обеих.
В рамках японской системы операторы овладевают широким спектром навыков, которые я называю производственными навыками, и участвуют в создании общей системы управления производственным предприятием. Таким образом, это помогает человеку почувствовать значимость и ценность труда.
Потребности и возможности есть всегда. Нам нужно просто выявить из них практически значимые. Каковы основные потребности бизнеса в условиях медленного роста? Иными словами, как мы можем повысить производительность, не увеличивая объемы производства?