ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

Используйте свои полномочия для поддержки подчиненных

Вначале все выступали против системы «канбан», потому что она, казалось, противоречила здравому смыслу. Поэтому я был вынужден испытывать эту систему в пределах собственных пол­номочий. Конечно же, мы старались не мешать обычной работе, которая шла своим чередом.

В 40-е годы я управлял цехом механообработки и сборки. В то время у компании Toyota был лишь один завод. К концу конф­ликта между рабочими и руководством компании в 1950 г. на го­ловном предприятии было два производственных цеха — № 1 и № 2. Я руководил вторым. Канбан не мог быть испытан в цехе № 1, потому что сбой в кузнечных и литейных процессах сказал­ся бы на работе всего завода. Его можно было применить лишь в цехе № 2, где осуществлялись механообработка и сборка.

Вскоре я стал управляющим завода Motomachi (Мотомати), строительство которого было закончено в 1959 г., и начал экспе­рименты с канбаном там. Правда, из-за того, что сырье поступа­ло с головного предприятия, канбан возможно было использо­вать только при взаимодействии механического и штамповоч­ного цеха и сборочной линии.

В 1962 г. меня назначили управляющим головного производ­ственного предприятия. И только тогда канбан стал использо­ваться и для кузнечных и литейных процессов, в масштабах всей компании.

Десять лет ушло на то, чтобы внедрить систему «канбан» в ком­пании Toyota Motor Company. Хотя для внедрения кардинально новых идей это небольшой срок. Несмотря ни на что, это был очень ценный опыт.

Чтобы все работники компании поняли суть системы «кан­бан», нам необходимо было привлечь их к работе. Ведь если от­ветственный за производственный процесс понимал роль кан­бана, а рабочие нет, то система не срабатывала. Начиная с уровня мастеров работники ощущали некоторую растерянность, так как им приходилось осваивать нечто принципиально отличное от принятой практики.

Я мог накричать на подчиненного мне мастера, но не на мас­тера соседнего подразделения. Поэтому вполне естественно, что для обеспечения понимания новых идей работниками всего за­вода ушло довольно много времени.

В течение этого периода руководителем компании Toyota был очень дальновидный человек, который без лишних слов предос­тавил мне карт-бланш на проведение этого эксперимента. И ког­да я практически насильно заставлял мастеров завода вникать в работу системы «канбан», руководителю компании — моему боссу — поступало очень много жалоб. Люди утверждали, что этот тип Оно занимается какой-то ерундой, что его надо остано­вить. Наверное, временами руководитель попадал в сложное по­ложение, но даже тогда он, по-видимому, продолжал верить мне и не приказал остановиться, за что я ему очень благодарен.

В 1962 г. систему «канбан» приняли в масштабе всей компа­нии — она получила признание. После этого у нас наступил пе­риод значительного роста. Я думаю, постепенное распростране­ние канбана сделало возможным значительный рост производи­тельности.

Пока я был управляющим цеха конечной сборки, применил там принцип «точно вовремя». Самыми важными процессами перед конечной сборкой были процессы механообработки дета­лей и покраски кузова. Кузова поступали из штамповочного участка. Процесс механообработки деталей трудно было связать с помощью канбана с заготовительным участком, но мы были рады возможности набраться опыта, связывая воедино процесс механообработки. Этот период был важен тем, что он позволил нам выявить недостатки канбана.