ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

Чтобы переосмыслить то, что называется здравым смыслом, нужны талант и смелость

Согласно первому правилу канбана детали поступают на по­следующий процесс с предыдущего в количестве, указанном в канбане. Это правило было выведено из необходимости взгляда на вещи в перевернутом виде, с противоположной стороны.

Для использования этого правила недостаточно поверхност­ного понимания вопроса. Высшее руководство должно изме­нить свой образ мышления и решиться повернуть вспять тради­ционный поток производства, транспортировки и поставки. Для этого потребуется смелость, поскольку возникнет мощное со­противление. Однако чем больше упорства, тем успешнее станет внедрение производственной системы Тойоты.

Все 30 лет работы в автомобильной промышленности я по­стоянно занимался продвижением производственной системы Тойоты, хотя и не всегда был уверен в успехе.

Может быть, это прозвучит слишком самонадеянно, но рас­пространение производственной системы Тойоты совпадало с моим продвижением по служебной лестнице в компании.

В 1949-1950 гг., будучи управляющим механического цеха, который теперь стал головным производственным предпри­ятием, я сделал первые шаги к воплощению идеи «точно вовре­мя». Затем для создания производственного потока мы пере­ставили станки и применили многостаночный метод, при кото­ром один работник управляет тремя или четырьмя станками, имеющими различные функции. С тех пор я максимально ис­пользовал свой растущий авторитет для того, чтобы распро­странять эти идеи.

Все идеи, которые я так смело применял на практике, были нацелены на улучшение старой, консервативной производст­венной системы — и, возможно, мои действия иногда казались слишком своевольными. Высшее руководство компании Toyota наблюдало за ситуацией спокойно, и я восхищаюсь занятой им позицией.

У меня есть серьезная причина подчеркивать роль высшего руководства в обсуждении первого правила канбана. Дело в том, что на пути внедрения правила, согласно которому последую­щий процесс должен брать от предыдущего детали в необходи­мом количестве и в нужное время, возникает много препятст­вий. По этой причине согласие и мощная поддержка со стороны руководства необходимы для успешного применения первого правила.

Для предыдущего процесса это означает исключение производ­ственного графика, которого так долго придерживались. Рабочим психологически трудно принять и свыкнуться с мыслью, что прос­

тое производство как можно большего количества деталей пере­стало быть их главной задачей.

Стремление производить лишь то количество изделий, кото­рое требуется последующему процессу, означает более частое выполнение переналадки оборудования, если только линия не рассчитана на изготовление единичной номенклатуры деталей. Обычно считается преимуществом выпускать на предыдущем производственном процессе крупные партии одинаковых изде­лий. Но производить изделия Л и Б одновременно и в требуемом количестве во время одного процесса невозможно. Следователь­но, встает необходимость сокращать время переналадки обору­дования и уменьшать размер партий производимых изделий.

Среди новых проблем самой сложной является та, которая воз­никает при необходимости поставки на последующий процесс большого объема однотипных деталей. В этом случае на предыду­щем процессе сразу же обнаруживаются ограничения технологи­ческих возможностей производства. Можно попробовать решить эту проблему, создав определенный запас изделий, однако мы не знаем точно, какое изделие понадобится в следующий период, и тогда нам придется создавать запасы для каждого вида изделий: А, Б и т. д. Если мы будем делать так на каждом участке, то в каждом углу завода будут грудами храниться узлы и детали.

Следовательно, для того чтобы внедрить систему, при кото­рой последующий процесс забирает нужные детали, необходи­мо будет изменить методы производства как на последующем, так и на предыдущем процессах.

Шаг за шагом я все же пришел к решению проблемы, связан­ной с приведенной выше ситуацией. Учебников у нас не было, поэтому выяснить, какими будут результаты наших действий, мы могли лишь опытным путем. По мере того, как мы делали по­пытки, вносили корректировки, делали новые попытки и вновь корректировали свои действия, напряжение все нарастало. Пу­тем таких проб и ошибок я внедрил систему запроса изделий с последующих процессов внутри всей компании. Эксперименты всегда проводились на заводе, который не получал деталей от внешних поставщиков, поскольку мы решили отладить новую систему сначала внутри самой компании.

В 1963 г. с помощью той же системы мы начали регулировать внешние поставки. На это ушло почти 20 лет. Сегодня часто можно услышать, как, например, производитель шасси просит фирму-поставщика точно вовремя доставить детали, полагая при этом, что «точно вовремя» — самая удобная система зака­зов. Однако если использовать систему запроса деталей, заказы­ваемых у внешних поставщиков, без предварительного измене­ния методов производства в собственной компании, канбан мо­жет стать опасным оружием.

Поставка точно вовремя — это идеальная система, при которой необходимые изделия поступают на производственную линию в нужное время и в нужном количестве. Но производитель шасси не может просто попросить сотрудничающую с ним фирму внедрить у себя эту систему, поскольку принцип «точно вовремя» означает необходимость полностью перевернуть существующую производ­ственную систему. Поэтому, прежде чем отважиться на подобный шаг, нужно быть уверенным в обоснованности решения.