Продажи и управление продажами

Распределение бюджета

Бюджет продаж сам по себе — это заявление о проектных про­дажах по отдельным торговым представителям. Показатель, кото­рый достигает такой отдельный представитель, иногда называют квотой продаж или целевым показателем продаж, и это то коли­чество продукции, которое должно быть продано, чтобы достичь запланированных показателей по продажам. Следовательно, такие квоты или целевые показатели являются заданиями по показате­лям работы, которые должны быть достигнуты, и часто стимулы по вознаграждению связываются с тем, что торговые представители должны достичь (или превзойти) эти квоты или целевые показа­тели. Такие стимулы уже обсуждались в гл. 13 и 14.

Каждый торговый представитель знает, какое количество про­дукции он должен продать, чтобы выйти на уровень квот, и фак­тически такие квоты являются для него целевыми показателями. Квоты могут устанавливаться не только на индивидуальном уров­не, но и на групповом, скажем, применительно к отдельному ре­гиону, когда все сотрудники, работающие в конкретном регионе, начиная от менеджера, отвечающего за этот регион, получают одинаковую долю комиссионных. Квоты могут также устанавли­ваться на более короткий период, а не на весь год. В этом случае бюджет на год может разбиваться, скажем, по месяцам, посколь­ку управлять деятельностью на таком временном отрезке более удобно, чем, скажем, годовом. Таким образом, мотивация дости­жения квот или целевых показателей становится более высокой.

Для стабильно действующих компаний наиболее общей прак­тикой распределения бюджетных средств является простое увели­чение (или уменьшение) отдельных бюджетов или квот за про­шлый год на какой-то процент в зависимости от изменения общего бюджета продаж. Однако целесообразно периодически пересматри­вать индивидуальные квоты по продажам, для того чтобы прове­рить, насколько они соответствуют текущим рыночным условиям.

Первым шагом в этой процедуре является попытка определить потенциал продаж по территориям. Как правило, для определения этого потенциала используются те или иные вторичные показате­ли. Для потребительских продуктов таким показателем, позволяю­щим оценить относительный потенциал, могут быть располагае­мый доход или число людей на целевом рынке. Для промышленных продуктов для этой цели можно воспользоваться числом или раз­мером потенциальных заказчиков. Еще один фактор, который не­обходимо принять во внимание, это рабочая нагрузка. Очевидно, две территории с одинаковым потенциалом могут иметь обосно­ванно совершенно разные квоты, если одна из них компактна, а другая является разбросанной. Поэтому общий бюджет продаж может быть распределен между отдельными торговыми представи­телями максимально справедливо только после оценки потенциала продаж для территорий и определения рабочей нагрузки.

Для торговых представителей квота продаж выступает не только в качестве стимула, она также является основным показателем их работы. Квота также действует в качестве основного показателя их работы. В следующих параграфах этой главы рассматривается, каким образом происходит оценка работы торгового персонала.