Продажи и управление продажами

Планирование

Как уже было сказано, планирование вытекает из прогнози­рования объема продаж, и целью планирования является распре­

Деление ресурсов компании таким образом, чтобы обеспечить эти ожидаемые продажи.

Компания может прогнозировать свой объем продаж либо на основе продаж на рынке в целом (что называется прогнозом рын­ка), определяя свою долю в этом объеме, либо прогнозировать непосредственно свой объем продаж. Приемы для этого рассмат­риваются в этой главе ниже. Здесь следует указать, что сотрудни­ки, занимающиеся планированием, заинтересованы в том, чтобы эти прогнозы были доведены до отдельных видов продукции, вы­пускаемой компанией.

Далее мы изучим пригодность и полезность краткосрочных, сред­них и долгосрочных прогнозов в той степени, в какой это полезно для лиц, занимающихся планированием, а также посмотрим на эти прогнозы с точки зрения отдельных подразделений компании.

1..Краткосрочные прогнозы. Они обычно делаются на период до трех ближайших месяцев и в качестве таковых фактически используются для таких тактических целей, как планирование выпуска продукции. Общий тренд продаж в данном случае менее важен, чем прогнозирование краткосрочных колебаний.

2. Среднесрочные прогнозы. Эти прогнозы имеют прямое влияние на работу планировщиков. Они более важны для такой сферы бизнеса, как составление бюджетов, для которых прогноз по объему продаж является исходной точкой. Таким образом, если этот прогноз является неправильным, то неправильным будет и весь бюджет. Если прогноз является излишне оптимистичным, то компания останется с нераспроданным запасом продукции, который она должна будет финансировать за счет оборотного капитала. Если прогноз является излишне пессимистичным, то компания может упустить некоторые маркетинговые возможности, поскольку она не может произвести дополнительную продукцию, требуемую рынком. Здесь также важно отметить, что если прогнозы находятся в компетенции бухгалтеров, они, как правило, являются заниженными. Поэтому следует еще раз подчеркнуть, что прогнозирование объема продаж является сферой ответственности менеджера по продажам. Как правило, среднесрочные прогнозы составляются на один год.

3. Долгосрочные прогнозы. Они обычно готовятся на период от трех и более лет в зависимости от отрасли, в которой действует компания. В таких отраслях, как производство компьютеров, три года считаются длительным сроком, в то время как для производства стали период долгосрочного прогнозирования составляет де-

Сять лет. Эти прогнозы составляются на основе таких макрофак­торов, как политика правительства, экономические тренды и т. п. Такие прогнозы необходимы в первую очередь для финансовых аналитиков для рассмотрения долгосрочных последствий ресурс­ного характера, и, естественно, являются предметом рассмотре­ния совета директоров. Совет директоров должен решить, какой должна быть политика компании с точки зрения задания уровня производства, необходимого для удовлетворения прогнозного спро­са; такие решения могут означать строительство новой фабрики или подготовку персонала.

Помимо функций, о которых уже было сказано, применитель­но ко всем трем типам прогнозов существуют и другие функции, которые могут прямо или косвенно влиять на аспекты планиро­вания. К этим функциям относятся следующие.

1.Как уже говорилось, прежде чем заняться планированием производства, необходимо знать показатели прогнозирования объема продаж. Эти данные нужны и для того, чтобы обеспечить стыковку и согласованность между отделами производства и продаж и определить краткосрочные потребительские приоритеты. Отделу производства также необходимы долгосрочные прогнозы для принятия таких решений по капитальному оборудованию, которые позволят удовлетворить ожидаемый объем продаж.

2. Отдел закупок обычно получает исходную информацию для объема закупок от отдела производства через требование на закупку или спецификацию материалов. Однако отделу закупок целесообразно иметь своевременные уведомления о стратегических материалах или компонентах с длинным циклом поставок, которые потребуются в перспективе, чтобы он мог лучше спланировать их приобретение. Такое своевременное предупреждение позволит отделу закупок более эффективно действовать по параметрам цены и времени поставок.

3. Менеджеры по человеческим ресурсам интересуются про­гнозами по объему продаж исходя из своих функциональных обязанностей — обеспечения необходимым персоналом.

4. Финансовые показатели и, если говорить более конкретно, стоимостная функция, для того чтобы ее учли при составлении бюджета, нуждается в среднесрочном прогнозе. В следующей главе подробно рассматривается, как осуществляется использование результатов прогнозирования объема продаж для бюджета продаж. Долгосрочный прогноз необходим для финансовых аналити-

Ков, чтобы они могли разработать долгосрочный план обеспече­ния прибыли и потоков входящих средств. Им также он нужен, чтобы учесть затраты на такие капитальные статьи, как заводы и оборудование, необходимые для замены старых заводов и обору­дования, и для удовлетворения прогнозных показателей по про­дажам в долгосрочном плане.

5.Отделу исследований и разработок также необходимы про­гнозы, хотя их в первую очередь интересуют технологические аспекты, а не конкретные цифры по объему продаж. Они хотят знать ожидаемый срок жизни нынешней продукции и вероятные изменения, которые могут произойти в отношении функций продукции, для того чтобы компания оставалась конкурентоспособной. Отчеты о рыночных исследованиях будут полезны для отдела исследований и разработок в том отношении, что помогут им разрабатывать продукты, в большей степени соответствующие требованиям рынка, т. е. отражает маркетинговую ориентацию на потребительские требования. Отчеты от торговых представителей на местах по продукции как самой компании, так и ее конкурентов будут полезны для формирования общей картины; вся эта информация со­бирается и объединяется на уровне исследовательской функции.

4. И наконец, в прогнозах по объему продаж нуждается и марке­тинг — для формулирования стратегий продаж и планов продвижения, необходимых для обеспечения прогнозных показателей по продажам. Такие планы и стратегии могут включать найм дополнительных торговых представителей, план вознаграждения, расходы на продвижение и другие аспекты, рассмотренные подробно в гл. 3 и 9.

В этом отношении полезную модель предложил Хогард (Hogarth, 1975), в которую входят три интерактивные составляющие прогно­зирования: лицо, выполняющее задачу прогнозирования; действия, которые являются следствием прогноза этого человека; конечный результат этого прогноза. Эта модель показана на рис. 15.1.

Лицо, занимающееся прогнозированием, представлено на схеме с точки зрения убеждений, имеющих отношение к задаче прогно­зирования. Эти убеждения касаются получения информации и ее обработки, а также результатов, получаемых на основе этой ин­формации. Далее это переводится на уровень действия, которым является прогнозирование объема продаж. Результатом действия в совокупности с внешними факторами становится окончательный прогноз. Петля обратной связи включена для обеспечения корректирующих шагов, которые могут потребоваться, по мере того как прогноз становится реальностью.

Из этого можно сделать вывод, что точный прогноз является очень важным, поскольку все функциональные подразделения строят свои планы на основе таких прогнозов. Кратко-, средне-, и долгосрочный прогнозы относятся к одной и той же бизнес - функции, и в отсутствие обоснованно точного прогноза у таких планов нет прочного фундамента, на котором они строятся. По­этому приходится позже их корректировать, когда реальные по­казатели по объему продаж с прогнозными не совпадают.

Теперь, когда цель прогнозирования объема продаж опреде­лена, а также установлена его роль как необходимого условия для всех планирующих действий, мы можем заняться отдельными приемами прогнозирования, помня о том, что такое прогнозиро­вание являются сферой ответственности менеджера по продажам. Такие приемы логично разделить на два типа: количественные и качественные; их мы и рассмотрим по очереди.