Стратегии и позиционирование участников рынка
В странах с рыночной экономикой стратегический менеджмент является важнейшим инструментом регулирования перспективной хозяйственной деятельности организации. Он позволяет решить задачу поддержания баланса между организацией и динамично меняющейся внешней средой на основе рационального планирования и эффективной организации процессов функционирования и развития. При этом упор делается на гибкость, адаптивность и инициативность организации, которая стремится для достижения своих целей максимально использовать все внутренние преимущества и возможности, исправляя имеющиеся недостатки. Применяя стратегические подходы в управлении, менеджеры организации значительно снижают потери и, даже добиваются успехов в неблагоприятных условиях внешней среды.
Понятие стратегии неоднозначно и обычно трактуется следующим образом. Стратегия - это особый стиль, генеральный курс или программа действий предприятия по достижению его главных целей.
Данные определения можно выразить системой следующих вопросов :
Каким путем предприятие движется к целям?
Каков его способ движения по этому пути?
Какие действия предпринимает предприятие, чтобы оно могло успешно двигаться?
Стратегическая оценка внешней среды предприятия требует ответа на следующие вопросы [13]:
1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль? Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как: размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число- фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции фирм-конкурентов, доходность (прибыльность). Экономические показатели, характеризующие отрасль, очень важны из-за той роли, которую они играют при разработке стратегии.
2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние? Уровень конкуренции определяется пятью силами. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение того, насколько слабо или сильно ее давление и затем продумывание конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться предприятию с учетом существующих в отрасли правил конкуренции и которая направлена на то, чтобы: а) изолировать предприятие насколько возможно от воздействия пяти сил конкуренции; б) использовать правила конкуренции в отрасли на благо предприятия; в) завоевать конкурентное преимущество.
3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и в окружающей среде? Условия в отрасли и уровень конкуренции изменятся, поскольку определенные силы находятся в движении и способствуют или прямо приводят к переменам. Наиболее часто встречающимися движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых продуктов, выход на рынок или уход с него крупных предприятий, глобализация, изменение структуры затрат и производительности, и др.
Правильный анализ движущих сил и их влияния на ситуацию в отрасли — предпосылка для грамотной разработки стратегии.
4. Какие предприятия имеют наиболее сильные/слабые конкурентные позиции? Разработка карты стратегических групп — весьма ценный (если не необходимый) инструмент для понимания того, какое положение занимают на рынке конкуренты с точки зрения слабости и силы их позиций, а также с точки зрения различий (схожести) этих позиций. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами, в то время как фирмы, принадлежащие к стратегическим группам, значительно удаленным друг от друга на карте, обычно представляют незначительную угрозу или вообще безопасны в настоящее время.
5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов? Этот аналитический шаг включает в себя: определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия и заранее подготовить эффективные контрмеры (может быть, даже уничтожить конкурента) и дает менеджерам возможность учесть вероятные шаги соперников при разработке наилучшего плана действий для своего предприятия. Предприятие не может рассчитывать на то, что оно переиграет своих конкурентов, если не занимается мониторингом их деятельности и прогнозированием их действий?
6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе? Ключевые факторы успеха — это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждое предприятие должно обеспечить, чтобы быть конкурентоспособным и добиться финансового успеха. Определение ключевых факторов успеха фирмы с учетом ситуации в отрасли и уровня конкуренции является важнейшей аналитической задачей. Часто предприятия могут достичь значительного конкурентного преимущества, принимая во внимание при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами именно по этим факторам.
7 Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)? Ответ на этот вопрос является одним из наиболее важных для стратегии фирмы. Если делается вывод о том, что данная отрасль является привлекательной, на вооружение обычно берется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования. Если отрасль относительно малопривлекательна, то: а) предприятия, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей, б) слабые предприятия могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними, в) сильные предприятия могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и/или на инновационные стратегии для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности.
Грамотный анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней жизненно необходим для того, чтобы разработать хорошую стратегию. Компетентно проведенное исследование обеспечит менеджеров необходимой информацией для глубокого понимания макросреды, в которой действует предприятие, и поможет им создать стратегию, соответствующую внешней среде компании.
Процесс стратегического управления включает:
Стратегическое планирование;
• реализацию стратегии;
• оценку и контроль выполнения стратегии.
Стратегическое планирование включает в себя:
• определение миссии предприятия, организации;
• формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;
• оценку и анализ внешней среды;
• оценку и анализ внутренней структуры;
• разработку и анализ стратегических альтернатив;
• выбор стратегии.
Конкурентные преимущества преимуществ в большой степени зависят от эффективности стратегического управления, алгоритм которого показан на рис. 4.1. В зависимости от условий внешней среды и степени ее стабильности принимается решение о том, какой вид стратегического планирования целесообразно использовать: долгосрочное или прямое стратегическое. В дальнейшем используется хорошо отработанный механизм формирования миссии предприятия, определения целей, разработки стратегий и их реализации.
Одним из профессиональных секретов первоклассного стратегического управления является превращение ноу-хау в области технологии производства и маркетинга в ключевые достоинства, повышающие конкурентоспособность компании. Главным достоинством предприятия является что - то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами.
Рис. 4.1. Алгоритм стратегического управления. |
В действительности главными достоинствами предприятия могут быть: высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание; уникальная способность находить удачные места для розничной продажи товаров; необычайные возможности по разработке новой продукции; лучшие способности по организации продаж и демонстрации товаров; владение в совершенстве важной технологией; глубокое понимание нужд и вкусов потребителей; их изучение и оценка новых тенденций развития рынка; необычайно эффективная сбытовая система, выдающиеся способности в работе с клиентом в области новых применений продукта; опыт в объединении множества технологий для создания целых семейств новых товаров. Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной технологических возможностей (технологические ноу-хау); оно заключается в людях (в сотрудниках компании), а не в статье активов баланса.
Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно: 1) усиливает способность предприятия находить определенные рыночные возможности; 2) может обеспечить предприятию конкурентное преимущество на рынке; 3) может стать основой стратегии.
Легче получить конкурентное преимущество, когда предприятие обладает главными достоинствами в сферах, важных для достижения успеха на рынке, а у ее конкурентов таких достоинств нет, и для их достижения необходимы как финансовые затраты, так и затраты времени. Главные достоинства, таким образом, являются ценным конкурентным активом, способным стать источником успеха фирмы.
Рассмотрим основные стратегии конкуренции [4]. Есть понятие деловой стратегии, под которой подразумевается стратегия, построенная на конкурентных преимуществах предприятия на длительное время.
Стратегия конкуренции редприятия включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке [12]. Цель весьма проста и состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру: круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия предприятия обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и ее позиция на рынке.
Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем деловая стратегия. Деловая стратегия затрагивает не только вопрос о том, как проводить конкуренцию, но и отражает функциональные стратегии, действия и планы руководства по работе в разнообразных условиях отрасли (не только связанных с конкуренцией), а также то, как менеджеры решают стратегические проблемы. Конкурентная стратегия связана исключительно с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей для покупателей. Предприятия во всем мире используют разнообразные средства по привлечению покупателей, завоевывая их доверие на повторных продажах, опережая конкурентов и удерживая свое место на рынке. С тех пор как руководство предприятий стало сочетать краткосрочные и долгосрочные маневры для приведения в соответствие специфической ситуации предприятия и рыночной среды, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов стратегии. В этом смысле существует столько конкурентных стратегий, сколько есть конкурентов. Однако тонкости и поверхностные различия имеют поразительное сходство, когда рассматриваются цель деятельности предприятия на рынке и тип конкурентного преимущества, которое предприятие пытается достичь. Пять вариантов подходов к стратегии конкуренции предприятия приведены ниже:
1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.
2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам предприятия специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.
3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.
4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где предприятие опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.
5. Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.
В табл. 4.1 представлены характерные черты этих конкурентных стратегий (для простоты две разновидности сфокусированной стратегии
объединены одним заголовком, так как их единственной отличительной чертой является основа конкурентного преимущества).
Таблица 4.1. Отличительные черты основных конкурентных стратегий Харак - Лидерство по Широкая диффе- Оптимальные Сфокусированные низкие издержкам ренциация издержки издержки и дифференциация
Ориентация наОриентация на весь Понимающий цен - Узкая рыночная ниша, где поку - весь рынок рынок ности покупатель патель может удовлетворить
Нужды и предпочтения, существенно отличающиеся от остального рынка
Основа конкурентного преимущества Ассортиментный набор |
Издержки производств; ниже, чем у конкурентов |
Более низкие издержки в обслуживаемой нише и способ-
То, отличное от конку - большой ценности ность предлагать покупателям рентов за их деньги что-то особенное, соответст
Вующее их требованиями и вкусам
Тери - стики Стратегическая цель |
Способность предла - Предоставление гать покупателям что- покупателям |
Качественный Много разновидно - Характеристики Удовлетворение особых нужд базовый продукт стей товаров, широ - товара — от хо - целевого сегмента без излишеств кий выбор, сильный роших до превос - (приемлемое ка - акцент на возмож - ходных, от прису- чество и ограни - ность выбора среди щих ему качеств ченный выбор) различных характери - до особых стик
Постоянный поиск путей снижения издержек без потери качества и ухудшения основных характеристик товара
Производство Маркетинг |
Выделение тех характеристик товара, которые ведут к снижению издержек
Нахождение путей по Внедрение особых Производство товара, соответ-
Созданию ценностей качеств и характе - ствующего данной нише
Для покупателей; ристик при низких
Стремление к созда - издержках
Нию превосходного
Товара
Создание таких ка - Предложение то - Увязка сфокусированных уни - честв товара, за кото - варов, аналогич - кальных возможностей с удов - рые покупатель будет ных товарам кон - летворением специфических платить. Установле- курентов, по более требований покупателя ние повышенной це - низким ценам ны, покрывающей дополнительные издержки на дифференциацию
Поддержка стратегии |
Разумные цены, хорошая ценность
Создание различий характеристик, за которые будут платить. Концентрация на нескольких ключевых отличительных чертах; усиление их и создание репутации и имиджа товара
Индивидуальное управление снижением издержек и повышением качества продукта/услуги одновременно
Поддержка уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов; задача — не снижать имидж компании м не распылять усилия, осваивая другие сегменты или добавляя новые продукты для расширения присутствия на рынке
Стратегия лидерства по издержкам. Когда на рынке многие покупатели чувствительны к цене, борьба за то, чтобы быть в отрасли производи-
Телем с низкими полными издержками производства, является сильным конкурентным подходом. Цель состоит в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены, и затем использовании его как основы для борьбы с конкурентами путем завоевания доли рынка по их ценам или извлечения дополнительной прибыли от продажи товаров по рыночным ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Достижение лидерства по издержкам обычно означает низкие издержки производства относительно конкурентов, зафиксированные в деловой стратегии компании. Но в погоне за низкими издержками важно не подвергнуться риску создания такого дешевого товара, который вызовет недоверие покупателя. Для достижения преимущества по издержкам общие издержки производства предприятия по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути достижения этого:
Делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей.
Исправить цепочку ценностей предприятия вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действии в цепочке ценностей.
Значительные преимущества по издержкам могут возникнуть при нахождении путей реструктуризации процессов и задач, сокращения ненужных расходов и создания основ для более экономичной работы. Основные пути, по которым предприятия могут достичь преимущества по издержкам за счет пересмотра своих цепочек ценностей, состоят в следующем:
• упрощение разработки товара;
• удаление излишеств и предложение товара или услуги 6ез ненужных прикрас, что сопровождает действия и издержки, связанные с множественностью черт и характеристик;
• реинжиниринг основных производственных процессов с целью сокращения необходимых производственных шагов и. неэффективных действий;
• использование более простой, менее капиталоемкой или более рациональной технологии;
• нахождение путей для устранения использования дорогостоящих материалов и комплектующих изделий;
• использование продаж конечному потребителю и маркетинговых подходов, которые сокращают часто неоправданные, большие издержки и прибыли оптовых и розничных торговцев (издержки и прибыли оптово - розничного звена в цепочке ценностей часто составляют 50% от конечной цены, которую платит покупатель);
• перенос производственных мощностей ближе к потребителю/поставщику, так как поставка материалов и отгрузка продукции влияют на издержки;
• достижение большего экономического уровня вертикальной интеграции "вперед и назад" по сравнению с конкурентами;
• внедрение в жизнь подхода "что-то для каждого" и фокусирование на ограниченном наборе товаров/услуг с целью удовлетворения специальным, но важным требованиям покупателя и устранения ненужных действий и издержек, связанных с большим количеством модификаций товара.
Стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, предприятие должно изучать запросы и поведение покупателей, знать, чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить. После этого предприятие предлагает одну, а может быть, и несколько отличительных характеристик товара/услуги в соответствии с запросами покупателей, причем эти предложения должны быть ощутимыми и запоминающимися. Конку - рентное преимущество появляется, когда достаточно большое количество покупателей станет заинтересовано в предлагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей в разнообразных характеристиках предлагаемой продукции, тем сильнее конкурентное преимущество компании. Успешная дифференциация разрешает предприятию:
Установить повышенную цену на товар/услугу;
Увеличить объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик товара);
Завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам продукции).
Дифференциация — это не что-то искусственно созданное или придуманное в маркетинговом или рекламном отделах, как и не ограниченное лишь необходимостью достижения всеохватывающего качества и сервиса. Возможность успешной дифференциации существует в выполняемых действиях по всей отраслевой цепочке ценностей. Наиболее общие моменты, когда существует возможность дифференциации, связаны со следующими звеньями цепочки ценностей:
1. Материально-техническое обеспечение тех звеньев, которые оказывают самое сильное влияние на качество конечного продукта компании.
2. Действия, связанные с созданием товара на базе новых исследований и разработок, позволяют потенциально улучшить дизайн изделия и его характеристики, расширить сферы конечного использования и применения товара, сделать его более разнообразным, сократить время разработки новых моделей, быть более часто первыми на рынке, обеспечить безопасность изделия, вторичную переработку использованных товаров и улучшить охрану окружающей среды.
3. Производственный процесс, ориентированный на исследования и разработки, позволяет производителям использовать более совершенные технологии, охраняющие природу, улучшать качество продукции, ее возможности или привлекательность.
4. Совершенствование производственного процесса позволяет сокращать брак, предотвращать преждевременное повреждение изделий, увеличивать срок жизни товара, обеспечивать большую безопасность, улучшать экономичность использования, делать все, чтобы конечный потребитель был заинтересован в появлении такого товара.
5. Обеспечение отгрузок и действия по распределению продукции позволяют ускорить поставку, более аккуратно выполнять заказы, сократить складские площади и снизить запасы готовой продукции.
6. Действия по обслуживанию клиентов, проведению маркетинговых исследований и обеспечению продаж могут в результате создать такие отличительные характеристики, как помощь покупателю, быстрое обслуживание и ремонт, более качественная и полная информация о товаре.
Конечно же, нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество. Если покупатель видит мало ценности в уникальности товара (так как стандартное изделие отвечает его запросам), то стратегия издержек может легко победить стратегию дифференциации. Стратегия дифференциации также может быть легко побеждена, если конкуренты смогут скопировать все новшества, предлагаемые предприятием. Быстрая имитация означает, что предприятие никогда не достигнет конкурентного преимущества, так как всякий раз товары конкурентов будут изменяться аналогичным образом, вопреки бесконечным усилиям предприятия создать уникальные изделия, отличные от предлагаемых конкурентами. Таким образом, успех дифференциации зависит от способности предприятия создать и защитить на длительное время уникальные характеристики товара, которые невозможно быстро и с небольшими затратами скопировать.
На практике могут разрабатываться стратегии
Конкурентоспособности, учитывающие элементы вышеприведенных стратегий. Эти стратегии располагаются в соответствующих квадрантах матрицы конкурентоспособности бизнеса. Виды квадрантов матриц и предлагаемые стратегии, соответствующие начальному положению конкурирующих фирм, производящим зернодробилки, представлены в табл.4.2.
Таблица 4.2. Стратегии конкурирующих фирм.
|
Лира» |
E - Q |
44,05 |
50,40 |
U 5 |
SU51 |
|
« Орион» |
R - E |
69,75 |
36,70 |
G 6 |
SG61 |
|
R - Q |
69,75 |
50,10 |
A 6 |
SA62 |
||
E - Q |
36,70 |
50,10 |
U 5 |
SU52 |
Выбранные стратегии на настоящий момент отвечают насущным потребностям. Видно, что конкурентные позиции двух рассматриваемых фирм близки друг к другу, т. к. фирмы расположены в одних и тех же квадрантах матриц. Поэтому они выбирают следующие стратегии развития:
Фирма «Лира» выбирает стратегии, соответствующие трем плоским матрицам, входящим в 3-х мерную матрицу МКБ :
SG62 - стратегия укрепления уязвимых мест,
SА61 - стратегия лидерства товара,
SU51 - стратегия минимизации маркетинговых издержек.
Фирма «Орион» выбирает следующие стратегии:
SG61 - стратегия избирательности инвестиций по критерию эффективности,
S^62 - стратегия интенсификации продвижения товаров,
SU52 - стратегия расширения доли рынка.
Формируем план мероприятий развития фирм, основой которого являются задачи, соответствующие предлагаемым стратегиям. Из нижепредла - гаемых задач в план могут включаться все или часть из них. К примеру, основой такого плана фирмы «Лира» являются следующие задачи:
S - ZG621 - анализ производства товаров по всем технологиче
Ским цепочкам с целью выявления уязвимых мест.
Zg622 - разработка мер по постепенному устранению уязвимых мест в сфере производства с прогнозированием их эффективности.
^ J ZG623 - выявление уязвимых мест в номенклатуре товаров и
Л разработка мероприятий по их ликвидации.
Zg624 - оценка эффективности продвижения товаров, выявление уязвимых мест и выработка мер по их устранению.
Zg625 - оценка степени воздействия предусмотренных мероприятий на изменение показателей конкурентоспособности пред - V приятия.
В качестве примера (рис.4.2.) приводим основные мероприятия плана развития фирмы «Лира» на основе решения вышеприведенных задач. Для этого строится диаграмма Исикавы по логической взаимоувязке планируемых мероприятий, направленных на повышение конкурентных позиций предприятия, с одной стороны, и повышение конкурентоспособности товара, - с другой.
Две группы ветвей диаграммы Исикавы обозначены как R1 - R7 (мероприятия по повышению привлекательности рынка) и E8 - E18 (мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия). На каждой ветви диаграммы показаны ветки планируемых мероприятий, которые имеют следующее семантическое содержание:
R1 - Создание условий для обеспечения планируемого увеличения темпов роста объема рынка путем: 1.1 - интенсификации маркетинговых усилий фирмы по обновлению ассортимента и повышению его доходности;
1.2. - совершенствования ценовой стратегии фирмы;
1.3. - совершенствования производственной базы фирмы.
R2 - Увеличение прибыли путем:
2.1 - увеличения валовой прибыли;
2.2 .- уменьшения переменных издержек при производстве товаров.
R3 - Уменьшение интенсивности конкуренции путем:
3.1 - поиска сегментов с меньшим количеством сильных конкурентов;
3.2 .- поиска сегментов, на которых более четко проявляются конкурентные преимущества товара и фирмы;
3.3 .- применения эффективных конкурентных стратегий.
R4 - Повышение технологического уровня путем:
4.1. - создания высокотехнологичных наукоемких товаров;
4.2. - повышения технологического уровня фирмы.
R5 - Уменьшение потерь от инфляции путем: 5.1 - увеличения скорости оборота товара;
5.2. - создания товаров, ориентированных на эффективные рынки с низкой инфляцией.
R6 - Снижение энергоемкости производства путем: 6.1- ориентации фирмы на разработку и распределение не энергоемких товаров повышенного спроса;
6.2. - маркетингового анализа возможностей снижения энергоемкости производства.
R7 - Ориентация на товары, не вызывающие высоких требований к охране окружающей среды при их производстве и использовании путем:
7.1. - анализа возможного ассортимента товаров и отбора из него тех, какие не вызывают особых требований по охране окружающей среды;
7.2. - разработки программы переориентации фирмы на производство товаров с низкими требованиями по охране окружающей среды.
Е.8.- Обеспечение темпов роста доли рынка путем:
8.1. - повышения имиджа фирмы;
8.2. - повышения системы распределения;
8.3. - снижения издержек производства и цен. Е.9 - Повышение качества товара путем:
9.1. - расширения функциональных и потребительских свойств товаров в соответствии с запросами покупателей;
9.2. - улучшения дизайна товаров;
9.3. - увеличения срока гарантий на товар. Е.10 - Улучшение марки товара путем:
10.1. - расширения предоставляемой информации о товаре;
10.2. - продажи лицензий на товар и технологию его производства;
10.3. - повышения юридической дееспособности марки.
Е.11 - Совершенствование системы распределения товаров путем:
11.1. - адаптации системы распределения к более высоким типам рынков;
11.2. - ориентации на современные автоматизированные маркетинговые системы распределения товаров.
Е.12 - Совершенствование рекламы путем:
12.1. - проведения маркетинговых исследований по повышению эффективности рекламы;
12.2. - разработки мероприятий по снижению расходов на рекламу при сохранении ее эффективности.
Е.13- Обеспечение технологического лидерства товара путем:
13.1 - постоянного совершенствования товара и показателей его соответствия этапам жизненного цикла;
13.2 - расширенного использования «высоких» технологий;
13.3 - ориентации на высокую гибкость производства;
13.4 - применения универсального высокопроизводительного оборудования и оснащения;
13.5- использования точного оборудования для достижения качества изготовления товаров на планируемом уровне. Е.14 - Повышение эффективности производства путем:
14.1 - ориентации на выпуск высокотехнологичных товаров;
14.2 - внедрения комплексных систем обеспечения высокой эффективности на всех цепочках технологического цикла производства товаров.
Е.15 - Снижение расходов на производство, распределение и продвижение товаров путем:
15.1 -применения ресурсосберегающих технологий;
15.2. - повышения степени автоматизации производства;
15.3. - снижения издержек при продаже товаров;
15.4. - уменьшения издержек на рекламу. Е.16 - Улучшение поставок материалов путем:
16.1 - повышения качества поставок, используя систему управления качеством;
16.2 - ориентации на поставщиков, точного и стабильного выполнения контрактов по поставкам.
Е.17 - Улучшение научно-исследовательских работ путем:
17.1 - установления взаимосвязей с организациями, ведущими фундаментальные и прикладные НИР;
17.2 - создания на фирме специальных групп по разработке наукоемких товаров и высоких технологий.
Е18 - Совершенствование управленческого аппарата путем:
18.1. - внедрения современных схем управления;
18.2. - совершенствования системы мотивации;
18.3. - внедрения прогрессивных систем стимулирования и оплаты
Труда.
Рис. 4.2. Диаграмма мероприятий по улучшению конкурентных позиций фирмы |
На приведенной диаграмме Исикавы (рис. 4.3.) показаны основные планируемые мероприятия по повышению конкурентоспособности зернодробилок фирмы "Лира" Содержание этих мероприятий приведено ниже.
Рис. 4.3. Диаграмма мероприятий по повышению конкурентоспособности товара
Содержание мероприятий по повышению конкурентоспособности зернодробилок фирмы " Лира":
1. Улучшение дизайна изделия путем:
1.1 - анализа и совершенствования общей компоновки изделия;
1.2 - учета требований эргономики;
1.3 - приведения окраски изделия в соответствие с требованиями эргономики и безопасности.
2. Повышение гарантийного срока службы товара путем:
2.1. - подбора более качественных комплектующих;
2.2. - повышение долговечности на основе совершенствования технологии обработки и сборки изделия;
2.3. - ужесточения требований к испытаниям и рыночному тестированию товара.
3. Повышение престижности изготовителя путем:
3.1 - проведения широких презентаций товара, участия в выставках и ярмарках;
3.2 - проведения личных продаж товара;
3.3 - использования всех средств информации для освещения деятельности фирмы.
4. Повышение экономичности работы товара путем:
4.1 - анализа функциональной схемы изделия и приведения ее в соответствие с требованиями экономичности работы;
4.2 - совершенствования электросхемы управления;
4.3 - использования экономичных приводов.
5. Повышение удобства в эксплуатации и ремонте путем:
5.1 - анализа и совершенствования конструкции изделия;
5.2 - анализа эксплуатационной технологичности конструкции;
5.3 - анализа ремонтопригодности изделия и внесения соответствующих изменений.
Аналогичные мероприятия для повышения эффективности своего бизнеса разрабатывает и фирма «Орион». Это изменяет позиционирование конкурирующих фирм, что отражается на матрице МКБ.
В результате выполнения запланированных мероприятий конкурирующие фирмы улучшили свои конкурентные позиции, что отразилось на конечных индексах фирм. Конечные индексы фирмы «Лира», полученные после выполнения запланированных мероприятий : iq =70,5; ir =85; iE=66,
А индексы фирмы «Орион»: iq =65; ir =80; ie =50. Расчет этих индексов
Производится аналогично тому, как это было сделано для начальных индексов. Рассмотрим позиционное положение этих двух фирм на матрице конкуренттоспосбности бизнеса (МКБ) и после реализации выполненных мероприятий в координатах конечных индексов (рис.4.4).
Рис.4.4. Позиционирование конкурирующих фирм. |
Из рис. 4.4. видно, что фирма «Лира» имеет лучшие конкурентные позиции на всех трех плоских матрицах R - E, R - Q и E - Q. Следовательно, в сопоставлении с основным конкурентом в лице фирмы "Орион" она является лидером. Основной стратегией фирмы "Лира" будет сохранение лидирующих позиций на рынке.
В трехмерном пространстве определяем индекс деловой активности конкурирующих фирм после выполнения запланированных мероприятий по конечным значениям индексов IR, IE и Iq.
InJ1 = щ * ir J1 + Ц2 * IEJ1 + ^3 * Iqj1 =0,25*85+0,35*66+0,40*70,5=72,55;
InJ2 = Ц1 * ir J2 + ^2 * IEJ2 + Ц3 * Iqj2 =0,25*80+0,35*50+0,40*65=63,5.
Стрелками показаны изменения положения фирм по результатам выполненных мероприятий на матрице МКБ (рис.4.4).
Индексы деловой активности фирм существенно возросли, что указывает на эффективность мер по оздоровлению деловой обстановки на рассматриваемых фирмах. Сопоставление составляющих суммы элементов /п дает представление о том, по каким позициям две сопоставляемые фирмы "Лира" и "Орион" отличаются друг от друга и насколько. В целом, как видно, индекс деловой активности "Лиры" значительно превышает аналогичный показатель фирмы "Орион", при этом - по всем составляющим индекса деловой активности.