Конкурентные позиции бизнеса

Особенности реализации инновационной стратегии

Общее направление развития и тон, задаваемый высшим руково­дством, намечают путь, по которому пойдет предприятие в реализации своих возможностей, связанных с новым товаром. В процессе разработки товара предприятие может выбрать одну из двух общих стратегий. В пер­вом случае предприятие старается непрерывно предлагать новые товары, довольствуясь их скромным успехом. Каждый из этих новых товаров бази­руется на знании технологии и своих заказчиков, т. е. предприятие никогда не уходит далеко от того, что она лучше всего умеет делать. Новые товары не способны преобразить рынок или само предприятие, однако в совокуп­ности они обеспечивают ему постоянный достаток [9, 10, 11].

Подобный подход нуждается в скромных, но непрерывных инвести­циях ресурсов компании, обеспечивающих требуемую отдачу.

Вторая стратегия — это поиск такого нового товара, который произ­ведет «революцию» как на рынке, так и на предприятии. Для реализации

Подобного подхода необходимы основательная концентрация ресурсов и

221

Довольно длительный период разработки товара. Результатом может стать нарушение непрерывности в работе предприятия. Кроме того, это может сопровождаться переориентацией товарного рынка или даже созданием нового. Можно также применить сочетание обоих подходов, при котором предприятие будет эпизодически предлагать радикально новые товары, продолжая при этом развитие выпускаемых серийных товаров. Такой под­ход может потребовать привлечения большего объема ресурсов, чем поли­тика «большого фурора».

Объем инноваций и работ по созданию нового товара будет зависеть от общей стратегии организации, ее предпринимательской активности и способности сосредоточиться на поставленной цели. Miles и Snow приво­дят классификацию предприятий по их готовности выйти на новые рынки с новыми технологиями и товарами. Выделяются следующие предпри­ятия:

Разведчики. Предприятие, которое реализует стратегию разведчи - ка,-это энергичный инноватор, не боящийся проигрыша. Разведчики быст­ро реагируют на новые идеи и занимаются их целенаправленным поиском. Они стремятся первыми выйти на рынок с новым товаром или первыми выйти на новый рынок. Они отдают предпочтение инновациям, а не ими­тации существующих товаров.

Аналитики. Предприятия, которые реализуют анализирующую стратегию, контролируют разведчиков и заимствуют их идеи, предлагая свои собственные новые товары с улучшенными характеристиками, более низкой ценой или с более эффективной маркетинговой программой их продвижения. Аналитики часто извлекают коммерческий успех из идеи разведчика. В конечном итоге они могут зарекомендовать себя как пред­приниматели-новаторы, поскольку именно они сделали рынок товару, ко­торый изобрел разведчик. Они отдают предпочтение имитации товаров, а не инновациям.

Защитники. Это предприятия, остающиеся верными рынку или сег­менту рынка, который они освоили, который они защищают, повышая ка­чество и снижая цену. Их отличительная характеристика - это сосредото­ченность на удовлетворении потребностей как существующих, так и по­тенциальных, которые подобны существующим. Они очень хорошо знают этих людей и извлекают из этого выгоду. Это тщательные инноваторы и имитаторы.

Ленивцы. Эти предприятия пребывают в самодовольстве и реаги­руют на конкурентные инициативы только в случае крайней необходимо­сти, но, как правило, слишком поздно.

Первые три типа предприятий активно обследуют рынок в поисках идей относительно новых товаров, не оставляя без внимания и другую ин­формацию. Разведчики ищут где только можно, аналитики сосредоточи­ваются на том, что делают конкуренты, а защитники углубляются в свои собственные рынки. Ленивцы крайне редко исследуют конкурентную сре­ду. Главное, что следует увидеть в идее приведенной классификации, это то, что высшее руководство создает внутреннюю среду, способствующую поиску новых возможностей.

Однако многое еще зависит от личностных или командных качеств тех, кто принимает текущие решения. Если они находятся во власти своих привычек, не стоит ждать от них гибкости мышления и широты взглядов. С другой стороны, если они молоды и неопытны, то они страдают импуль­сивностью и скоропалительностью выводов. Оценка способности прини­мать решения предполагает выявление лучших сторон как работников со стажем, так и недавно принятых на работу. Когда предприятие поглощают или оно объединяется с другим, которое сильно в области маркетинга, то в первое часто вливаются свежие управленческие силы, что, впрочем, может окончиться пустыми хлопотами. Иногда, однако, это может повлечь за со­бой разочарование в организационных способностях менеджеров; впро­чем, если они уйдут в отставку, то перенять опыт будет не у кого, и в трудный переходный период предприятие окажется уязвимым перед кон­курентом. Поэтому необходимо оценивать опыт и знания предприятия, опираясь на репутацию управляющих, которые принимают оперативные решения, а не на репутацию всего предприятия, которую она заработала за свою историю. Следует также подвергнуть оценке сам процесс принятия оперативных решений: стал ли он децентрализованным, межфункциональ­ным или коллективным.