Конкурентные позиции бизнеса

Маркетинговые возможности повышения конкурентоспо­собности предприятий

Как сказал Джон Коллинз,«конкуренция на рынке подобна войне. У вас будут ранения и потери, и только лучшая стратегия сможет победить». Сущность стратегии состоит в создании будущего конкурентного пре­имущества быстрее, чем ваши конкуренты скопируют то. что вы исполь­зуете сегодня [12].

Деловые стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. Предприятие имеет конкурентное преиму­щество, если ее уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. Сущест­вует множество способов достижения конкурентного преимущества: про­изводить высококачественную продукцию, организовать отличное обслу­живание клиентов, предлагать более низкие цены, чем у конкурентов, иметь более удобное географическое расположение, иметь собственную технологию, обеспечивать разработку и внедрение нового продукта в бо­лее короткие сроки, иметь хорошо известную торговую марку и репута­цию, обеспечивать покупателям дополнительные ценности за их деньги (сочетая хорошее качество, хороший сервис и приемлемые цены). При этом чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, предпри­ятие должно предлагать покупателям то, что они считают наиболее прием­лемым для себя, — хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но чуть-чуть дороже.

Для предприятий, работающих на принципах маркетинга, характер­ным является разработка программы маркетинга для однородной продук­ции с детализированным анализом ассортимента. Одним из важнейших ключевых факторов успеха является рациональная продуктовая стратегия, ориентированная на разнообразие моделей/видов производимой продук­ции. В табл. 4.3. показано маркетинговое планирование ассортимента про­мышленной арматуры. Предусматривается ее расчленение на три группы А, Б и В по планируемым периодам. Каждая номенклатурная позиция по результатам анализа классифицируется по степени прибыльности на шкале от 0 до 3.

В табл. 4.4. показаны результаты SNW-анализа конкурентоспособно­сти арматуры, учитывающие ее позиции на рынке. В табл. 4.5. приведены продуктовые стратегии для различных видов производимой арматуры. В качестве базовых конкурентных стратегий (БКС) приняты: CL-стратегия снижения издержек, D - стратегия дифференциации, FCL-сфокусированная стратегия снижения издержек и FD - сфокусированная стратегия диффе­ренциации. Анализ конкурентных факторов с выявлением конкурентных преимуществ и конкурентных отставаний для ряда конкурирующих пред­приятий, производящих арматуру показан в табл. 4.6.

Качественное сравнение предприятий, производящих арматуру, по основным конкурентным факторам показано в табл. 4.7. Балльная оценка предприятий дает представление об их конкурентной силе.

Примечание. Градуирование оценок (по результатам экспертных оценок):

S - сильная на рынке, N - нейтральная (средняя по рынку), W - слабая по рынку.

Примечание:

1. Оценка факторов конкурентоспособности производится по 10 балльной шкале (10-высший балл, т. е. лучшая оценка).

2. Конкурентное положение предприятия определяется по общей сумме баллов.

Особенности сбытовой и маркетинговых стратегий по ряду факторов приведены в табл. 4.8. Видно, что маркетинговый подход ориентирован на потребителя по всем направлениям деятельности.

Эта ориентация начинается с этапа НИОКР, когда в основу нового изделия закладываются выявленные потребности и общая концепция изде­лия разрабатывается по результатам его имитационного моделирования. При этом модель представляет собой обобщенное представление изделия по своим потребительским и функциональным свойствам, как их видит по­требитель. Главной фигурой при маркетинговом подходе является менед - жер, который хорошо ориентируется в предметной области данного вида изделий.

Система альтернативных маркетинговых стратегий применительно к таким основным категориям, как продукт, рынок, цена, реклама и органи­зация службы сбыта приведена в табл. 4.9. Выбираемая по этой таблице маркетинговая стратегия должна быть приведена в соответствие с ранее определенной стратегией конкурентоспособности.

Формирование основных стратегий предприятия по все направлени­ям его деятельности можно считать законченным. Правильный выбор мар­кетинговой стратегии, завершающей цикл изготовления и продажи товара, может оказать большое влияние на конечные результаты хозяйственной и экономической деятельности предприятия. Эффективность продажи това­ров, несомненно, зависит от конкурентоспособности товаров, но в то же время продажи - это своеобразное искусство представления товара потен­циальному покупателю и нахождения с ним общих точек зрения, что ини­циирует процесс продаж.

Предприятия добиваются успеха в создании постоянного конкурент­ного преимущества, агрессивно инвестируя средства и добиваясь показа­теля ROI (возврат на инвестиции) выше среднего. Практический интерес представляет изучение того, как компания может завоевать и удерживать конкурентное преимущество. При этом важно установить спектр возмож­ных реакций конкурентов

Многое зависит от характера конкурентов, большинство из которых подпадает под одно из четырех определений:

1. Неторопливый конкурент, отличающийся замедленной реакций, или вообще игнорирующий предпринимаемые соперниками шаги. Нето­ропливые конкуренты могут полагаться на лояльность своих потребителей, возможно они занимаются доением «денежных коров»; не замечают изме­нений тактики конкурентов; у них может не хватать средств для адекват­ного ответа.

2. Разборчивый конкурент реагирует только на определенные типы атак, например снижение цен, но не на увеличение рекламных расходов. Нефтяные компании, такие как Shell и Ехоп, отвечают только на снижение конкурентами цен, но не на мероприятия по стимулированию сбыта.

3. Тигровый конкурент реагирует на любые покушения на свои вла­дения; в зависимости от ситуации варьируется и сила ответного удара. Так, Procter & Gamble не позволит легко выйти на рынок новым моющим сред­ствам конкурентов. Тигровый конкурент всем своим поведением демонст­рирует, что его лучше не трогать, он всегда готов отстаивать свои интере­сы. Всегда лучше атаковать овцу, а не тигра.

4. Непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели пове­дения. В одном случае он отвечает ударом на удар, в другое время анало­гичное воздействие не вызывает у него никакой ответной реакции; его ре­шение невозможно предугадать, исходя из его экономического положения, истории или каких-то других факторов. Многие небольшие компании аб­солютно непредсказуемы, они ведут встречный бой, однако не все могут это себе позволить, и ведут себя сдержанно, если считают, что конкурен­ция обходится им слишком дорого.

Выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следу­ет избегать. Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения. Поэтому необходим выбор приоритетов и выработка стратегии с учетом рыночной ситуации и возможностей своего предпри­ятия. В отличие от тактических мероприятий стратегия конкуренции на­правлена на достижение долгосрочных преимуществ. Исходя из этого вы­бираются те конкуренты, кого следует атаковать и кого следует избегать.