Конкурентные позиции бизнеса

Изучение текущих конкурентов

Большинство предприятий не в состоянии предпринять всесторон­ний анализ преимуществ и недостатков своих конкурентов. Однако от­дельные конкуренты заслуживают пристального внимания поскольку ста­новится очевидным, что именно они претендуют на захват существующей рыночной доли компании с помощью нового товара, или же если сама компания приняла решение атаковать их. Выявление наиболее активных конкурентов или целей нападения обычно требует предварительного опре­деления тех соперников, за счет кого вы выигрываете, и тех конкурентов, за счет кого вы проигрываете. Этот анализ покажет тех непосредственных конкурентов, которые, возможно, используют аналогичную нашей техно­логию.

Создавая свое предприятие, полезно изучить опыт типичного преус­певающего крупного предприятия, а также опыт небольшого, но быстрора­стущего предприятия. При ближайшем рассмотрении может оказаться, что дела крупной компании не настолько хороши, как это предполагалось. Время, усилия и средства, вложенные в аудит конкурентов, могут дорого обойтись предприятию (на это может уйти несколько недель или даже ме­сяцев и потребуется приглашение консультантов), но все это должно рас­сматриваться как капиталовложение [9, 10, 11].

Модель изучения конкурента. Процесс анализа конкурентов пока­зан на рис. 4.10. При анализе большое внимание обращается на общую оценку позиционирования выпускаемого конкурентом товара, его текущих задач, стратегии, главных достоинств и недостатков и предположительных последующих шагов. Наиболее уязвимые места конкурента, проявляю­щиеся в период планирования стратегии, а также возможные причины, препятствующие росту конкурента и снижающие его способность реаги­ровать на изменения, также должны быть приняты во внимание. Весьма важный раздел обзора должна составить оценка целей конкурента и его основной стратегии инновации и имитации.

Собранная информация даст возможность предсказать поведение будущего конкурента и его реакции. Одного описания действий конкурен­та в терминах доли рынка и прибыли будет недостаточно.

Проводимый анализ должен объяснить, как конкуренту удалось до­биться как хороших, так и плохих результатов в своей работе. Как будет показано ниже, предприятия, как правило, следуют общей конкурентной стратегии, которая находит отражение в их действиях по разработке ново­го товара.

Выявление конкурентов предприятия. После уточнения географиче­ских границ рынка в зависимости от целей исследования выявляются кон­куренты. Ими могут быть: ближайшие конкуренты (по соответствию видов продукции и объемов выпуска); более мощные конкуренты; все конкурен­ты.

Определение целей конкурентов. В первую очередь устанавливается следующее:

Намеревается ли конкурент стать лидером рынка (по технологии, се­бестоимости, ценам) или стремится следовать за лидером?.

Собирается ли он предпринимать радикальные действия в области ка­чества, дизайна, инновации, сервиса, продвижения товаров и т. д.?

Каковы механизмы принятия и реализации ключевых решений на предприятиях-конкурентах?

Каким образом понижаются риски в финансовой сфере?

Насколько качественно подготовлен управленческий персонал пред­приятия?

Установление стратегий конкурентов.

Очень важно выявить стратегии основных конкурентов. После того как предприятие определило своих основных конкурентов и их стратегию, она должна задать себе вопрос: «Что ищет каждый из конкурентов на рын­ке? Что движет ими?»

Естественным выглядит предположение, что конкурент стремится к максимизации доходов. Однако предприятия придают различное значение долго - и краткосрочным доходам. Более того, некоторые предприятия ори­ентируются скорее на «удовлетворение», чем на максимизацию доходов - запланировав определенные показатели прибыли, они удовлетворяются их выполнением, хотя другая стратегия или большие усилия принесли бы им большие доходы.

Установление сильных и слабых сторон конкурентов.

Смогут ли конкуренты реализовать свою стратегию и достичь по­ставленных целей, зависит от их ресурсов и возможностей. Первый этап оценки сильных и слабых сторон конкурента - получение информации о бизнесе каждого конкурента, включая данные об объемах продаж, доле рынка, прибыли, норме возврата инвестиций, денежных потоках, новых инвестициях и использовании производственных мощностей. Получить некоторые данные весьма сложно. Например, предприятия, производящие промышленную продукцию, считают, что оценить долю рынка конкурента практически невозможно, поскольку соответствующая информация про­сто-напросто отсутствует.

Предприятия получают информацию о сильных и слабых сторонах конкурента через вторичные данные, из личного опыта и по слухам. Уве­личить ее объем позволяет проведение первичных маркетинговых иссле­дований потребителей, поставщиков и дилеров.

Оценку внутренней среды фирмы — ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно производят с помощью SWOT- анализа. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратеги­ческого положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах) [12].

Определение сильных и слабых сторон.

Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заклю­чаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме пре­имущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная техно­логия, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или со­вместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компа­нию уязвимой, а может нет. Когда внутренние сильные и слабые стороны компании выявлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оцене­ны. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. Подобным образом некоторые сла­бые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как дру­гие не слишком важны или могут быть легко исправлены.

SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны — это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны — пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50 определенно нежелательно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формиро­вания стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон не­достаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную страте­гию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на уст­ранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.

SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз.