К черту цены! Создавайте ценность

Изменения перспективы выгод

До недавнего времени клиент получал выгоды только после покупки. Революция в про­дажах привела к тому, что выгоды должны предоставляться перед сделкой. Вам нужно дать что-то тому, кто тратит время наравне с вами. Вам нужно создать ценность (атмосфера вза­имовыгодного обмена является как раз такой ценностью), прежде чем продать что-либо. Сегодня руководители высшего звена не будут тратить время, если не знают, окупится ли оно. Терпение более не считается добродетелью. Ожидается, что выгода будет получена не только после, но и до. Что же это означает?

Проведенное Huthwaite исследование показало, что покупатель принимает решение о покупке по устойчивой модели. Она позволяет изучить, как изменился обмен в части выгод. Начнем с описания процесса. Делится он на четыре стадии: а) выявление потребности; б) оценка альтернатив; в) разрешение сомнений (далее принимается решение и делается покупка); г) реализация. После реализации наступает период изменений, и цикл начинается заново. Этот процесс представлен на рис. 4.6.

На стадии выявления потребности покупатель осознает проблему, которая требует решения. Когда проблема усугубляется и с ней нужно что-то делать, покупатель переходит на стадию оценки альтернатив - ищет решения проблемы и сравнивает их. Как только реше­ние выбрано, у покупателя начинается беспокойство (он на стадии разрешения сомнений), возникающее из-за страха перед последствиями неправильного выбора. Если опасения уда­лось развеять, принимается решение о покупке. За покупкой обычно следует стадия реали­зации, на которой продавец продолжает поддерживать клиента и помогать ему.

Как видно на рис. 4.7, выгоды, которые раньше покупатель получал только после заключения сделки, сегодня становятся частью процесса продаж (то есть покупатель ждет выгоды до приобретения товаров или услуг). Когда ценность заключалась в продукте или услуге, то покупатель мог извлечь из них пользу только после покупки. С тех пор как про­дукты и услуги стали рассматриваться обществом как товары потребления, для продавца единственным способом выделиться чем-то, кроме цены, оказалось предложение выгод до покупки. Задача сложная, но выполнимая. Мы рассмотрим тактики перемещения выгод на ранние стадии процесса продаж в следующих главах. Это не значит, что на продажу потре­буется больше времени. Просто теперь вы должны предоставлять выгоды, напрямую не свя­занные с продуктами или услугами, которые вы продаете.

Вопрос в том, как вам приспособиться к созданию атмосферы для взаимовыгодного обмена. При продаже действительно важно, чтобы атмосферой были довольны обе стороны. Но помните: в отношениях главную роль играет покупатель, поэтому он должен быть удо­влетворен в первую очередь.

Иллюстрация к тезису - развитие индустрии страхования. Ее представители лет пять­десят назад, а то и раньше начали сталкиваться со следующими проблемами. Во-первых, люди, непричастные к страховому бизнесу, обычно не разбираются в вопросе. Большинство даже не читает свои страховые полисы, человеку неподготовленному они непонятны. Во - вторых, к страховым полисам относятся в лучшем случае как к помехе, в худшем - как к неизбежному злу. Поэтому существует устойчивая тенденция к тому, чтобы покупать стра­ховые полисы исходя из их стоимости (например, страховая компания Geico: «Пятнадцать минут могут сэкономить вам 15 % или больше»). Да и в бизнес-сегменте творится то же, что и в потребительском.

Таким образом, страховщики поставлены перед выбором: либо делать услуги дешевле, чем у конкурентов, и огорчать своих специалистов по оценке рисков, либо начать предлагать услуги до продажи полисов, возможно, давая клиенту советы по улучшению его бизнеса. Лучшие продавцы отрасли давно продвигают дополнительные услуги. Долгое время много скрытых проблем было связано с охраной труда, и после ужесточения требований Админи­страции США по охране труда и здоровья их значение возросло. Специалисты по оценке рисков детально изучают эти вопросы.

Хороший продавец страховых услуг не приходит к клиенту со словами «Я предлагаю самую низкую цену». Он говорит: «Я могу снизить ваши риски. Тогда число несчастных случаев в вашей компании уменьшится, и ваши расходы на страхование имущества и на страхование от несчастных случаев будут более предсказуемыми». Лучше снижать риски, вскрывая проблемы с обеспечением безопасности труда.

Давно прошло время, когда страхование имущества и страхование от несчастных слу­чаев предлагали считаные фирмы и стоило оно так дешево, что не имело существенного значения при составлении бюджета. Цены начали стремительно расти, когда число судеб­ных исков с требованием компенсаций невероятно выросло. С увеличением числа поста­новлений и судебных процессов стоимость таких услуг выросла в сотни раз. Сегодня, ско­рее всего, вы не сумеете заключить контракт на корпоративное страхование, не поговорив с руководителем очень высокого уровня. Такой управленец отнесется к обсуждению очень внимательно, потому что для него последствия будут малоприятными, и если он будет недо­статочно хорошо застрахован, и если на страховку придется потратить слишком крупную сумму. Продавцы страховых услуг находятся в зоне внимания руководителей очень высо­кого уровня, желающих максимально сократить затраты. И если вы не предоставляете такие сервисы, как оценка безопасности труда, и цены у вас не сверхнизкие, то вы вне игры. Итак, сегодня покупатель получает выгоду до покупки страховки. В остальных сферах также начи­нают улавливать эту идею.

Бизнес, как мы упоминали, сводится к взаимовыгодному обмену между покупателем и продавцом. Оба получают благодаря сделке ценное, в противном случае это не бизнес.

Концепция, описанная нами, принципиальна для клиента. Он задает вопросы не про­сто так, а из желания понять, есть ли у вас намерение провести взаимовыгодный обмен и готовы ли вы сделать вложения до заключения сделки. И если вы все сделаете правильно, то дадите партнеру понять, что вы единственный, кто способен произвести обмен.

Посмотрим, как эти выгоды выглядят с точки зрения того, кто собирается контролиро­вать обмен, то есть покупателя. Нельзя считать предлагаемые вами выгоды уникальными, если они зависят только от свойств товара. Нужно, чтобы они раскрывались в процессе про­дажи. Ценность должна возникнуть еще до заключения сделки, больше она не сводится к качествам товара.

Находясь в положении, соответствующем стратегической части графика на рис. 1.3 в главе 1 (незамеченные возможности и посредничество в создании преимуществ), в пер­вую очередь вы разбираетесь с системой координат. Ее определение начинается с понима­ния сути бизнеса. Хотя оно необходимо для обращения с любым инструментом подготовки понимания, но при работе с руководителями высшего звена особенно важно. Помните о сути бизнеса, когда будете читать следующие главы. В них рассказывается о стратегических инструментах подготовки инсайта - о новых возможностях и посредничестве в создании преимуществ.

Итак, успешный стратегический продавец, действуя на уровне менеджмента высшего звена, должен сосредоточиться на трех главных вопросах.

1. Принятие решения о покупке внутри организации определяют три фактора: времен­ной горизонт, последствия и необходимые инвестиции (затраты).

2. Суть бизнеса в том, что покупатель и продавец совершают взаимовыгодный добро­вольный обмен. Стратегический продавец предлагает и производит этот обмен.

3. При принятии решения о покупке руководители высшего звена проходят определен­ные стадии. Сегодня покупатель получает выгоды, пока принимает решение, и не только после заключения сделки.

В следующей главе мы рассмотрим создание ценности на уровне топ-менеджмента. Редкие продавцы знакомы со стратегическими продажами, и поэтому только немногие успешно работают с руководителями высшего уровня. Мы обратим наше внимание на стра­тегического продавца и третий инструмент создания инсайта - незамеченные возможности.