К черту цены! Создавайте ценность

Кейс: Boeing меняется

К концу 2003 года группа Boeing Commercial Aviation Services (CAS) была готова к изменениям. Служба продаж CAS имела запутанную структуру и состояла из пяти подразделений. Проблема заключалась в том, что все они обращались к одному и тому же пулу клиентов

- к компаниям, выполняющим авиарейсы. Только представьте себе, в каком хаосе приходилось вести дела старшим руководителям по работе с клиентами, отвечавшим за представление самолетов и взаимодействие с покупателями. Сотрудники мешали друг другу, иногда даже конкурировали между собой. Ситуация была далеко не идеальной.

Необходимы были изменения, и срочные. Стив Элимент, вице­президент по продажам CAS, прочитал книгу «СПИН-продажи», и она убедила его в необходимости диагностического подхода к продажам.

Он связался с Huthwaite и подготовил Boeing к изменениям, которые должны были вскоре последовать. CAS начала с объединения пяти команд. Она изучила навыки каждого из торговых представителей и сравнила результаты с исследованиями Huthwaite. Продажа с помощью отличительных особенностей предложения, служившая основой для всех пяти подразделений, больше не годилась. Новая торговая структура должна была стать скорее универсальной, чем специализированной. Штат продавцов сократили на треть. Далее последовала тяжелая работа. В Boeing CAS поняли, что улучшение продаж потребует отнюдь не только обучения. Тренинги были частью решения. Они помогали всем говорить на одном языке и работать в соответствии с утвержденной методологией. Даже отдел маркетинга был ориентирован на общий набор принципов, что гарантировало единое видение. Это было частью их модели. То, что отдел продаж и отдел маркетинга заговорили на одном языке и стали делать расчет на потребности клиента, серьезно способствовало изменению культуры. С тех пор универсальные специалисты по продажам получали поддержку от специалистов по продуктам, и каждый был нацелен на то, чтобы клиент получил нужный ему результат.

Но успеха можно было достичь только путем закрепления: нужно было тренироваться, наставлять персонал и давать оценки. Общеизвестно, что большинство людей проходят обучение, затем запирают конспекты в шкафу и говорят: «Что ж, было весело». И через два месяца ведут себя так, будто никогда не проходили никакого тренинга. Чтобы преодолеть эти характерные трудности, Boeing провела интенсивную программу, включающую коучинг, обратную связь и оценку навыков, и в соответствии с ней вознаграждались те, кто следовал новым стандартам, и наказывались те, кто ими пренебрегал. Продавцы не приветствовали новый подход в таких вопросах, как планирование встречи. Поэтому Boeing ввела строгое планирование встречи, обсуждение плана встречи и наставничество. Вице­президент по продажам лично обсуждал с продавцами планы встреч, прежде чем, например, разрешить командировку. Прошел почти год, пока новые навыки не стали привычными для продавцов.

Довольно любопытно, что в ходе выполнения столь экстраординарной программы изменений Boeing не отклонилась от плана по выручке для CAS. Несмотря на сокращение штата продавцов на треть, CAS выполнила план и перевыполняла его в следующие три года. Программа изменений имела успех, и чем дальше, тем значительнее были достижения. Продавцы Boeing CAS стали применять действительно стратегический подход.

[1] Перевод М. Донского. Прим. пер.

[2] Selling to Senior Executives research white paper by Target Marketing Systems, University of North Carolina Kenan-Flagler School, and Hewlett Packard Company, 1995.

[3] Инсайт (от англ. insight) - озарение, мгновенное осознание, акт внезапного проникновения в суть проблемы без логи­ческого анализа. Прим. ред.

[4] В оригинале SPiKE (Skills, Process, Knowledge and Effort). Прим. пер.

[5] От англ. behaviour - «поведение»; теория психологических основ поведения, относящаяся, в частности, к поведению потребителей, покупателей при выборе и покупке товаров. Прим. ред.

[6] Подробнее о методике СПИН - в главе 8 и в книге Нила Рекхэма «СПИН-продажи» (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008).

31

[7] Дж. Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М., Манн, Иванов и Фербер, 2008.

[8] Здесь - разница в затратах между двумя альтернативными проектами. Прим. пер.

[9] Детройт - центр американской автопромышленности. В частности, в городе находятся штаб-квартиры компаний General Motors и Ford Motor. Прим. пер.

[10] Подразумевается фильм «Поле чудес» (1989). Прим. ред.

[11] What's in it for me? (англ.) Буквально: «Что это значит для меня?». Прим. пер.

[12] Периодическое печатное и электронное издание Союза потребителей США. Прим. пер.

[13] Тайгер Вудс (р. 1975) - профессиональный игрок в гольф, считается одним из лучших за всю историю игры. Прим.

Пер.

[14] Return of investment (англ.) - «коэффициент окупаемости инвестиций». Прим. ред.

К черту цены! Создавайте ценность

Четыре истины об изменениях: организация

Изменения на уровне организации схожи с изменениями на уровне отдельного чело­века, хотя нужно сделать кое-какие дополнения. Что любопытно, эти истины, важные для успеха любой меры по улучшению бизнеса, не имеют …

Четыре истины об изменениях: человек

Huthwaite долго изучала две области человеческой деятельности - принципы обучения взрослых и, позднее, действенное управление изменениями. Из их сопоставления вытекает любопытный вывод. Исследование той и другой области показывает, что совершенствова­ние …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Контакты для заказов шлакоблочного оборудования:

+38 096 992 9559 Инна (вайбер, вацап, телеграм)
Эл. почта: inna@msd.com.ua