Франчайзинг

Альянсы типа поставщик—потребитель

Альянсы типа поставщик-потребитель представляют собой значительный потен­циал для организаций. Типичная фирма получает половину или более всего объ­ема своего товарооборота из внешних поставок, и это особенно характерно, когда мы рассматриваем большие организации (Baker and Srivastav, 1997; Lewis, 1995). М. Бейкер и А. Сривастав выдвинули идею о том, что сокращение затрат и другие усовершенствования можно получить именно посредством создания альянсов потребителей и поставщиков, и скорее они принесут фирме прибыль, чем неопре­деленность, которая связана с влиянием на рост продаж. Такая точка зрения ук­репляет нас в нашем мнении, что необходимо более близко и комплексно рассмат­ривать сотрудничающие стороны, в том числе и поставщиков.

Традиционные альянсы поставщиков и потребителей включали в себя обмен товарами или услугами по определенной цене. В основном внимание было скон­центрировано на цене покупаемого товара. Возможно, коммерческие операции между независимыми участниками были бы эффективнее в идеальных условиях эффективного рынка. Идеальные рыночные условия предполагают существова­ние большого числа компаний, согласных с низкими входными и выходными ба­рьерами, отсутствие дифференцированной продукции, неспособность какой-либо отдельной фирмы влиять на цену продукции, а также отсутствие экономии от масш­таба производства. Несовершенные рыночные условия вкупе со случающимися время от времени неправильными представлениями и обманами расходятся с мо­делью совершенных рынков (Rugman, 1981; Williamson, 1975,1985). В результате решение положиться исключительно на рыночные механизмы или на стратегии обособления как на помощь в работе организации может оказаться не самым бла­горазумным. Получение экономии от масштабов и дифференциации, равно как и другие важные конкурентные преимущества, уже сами по себе представляют до­статочно сложную задачу. Чрезмерная вертикальная интеграция может просто не оставить организации возможностей для гибкого реагирования на инновации кон­курирующих фирм. Создание альянсов с партнерами может помочь организации сфокусировать свои капитальные и человеческие ресурсы в областях ее основной компетенции.

Отношения противостояния, которые когда-то характеризовали торговые свя­зи продавцов и покупателей, постепенно уступают свое место партнерству и дове­рию. Дж. Левис (Lewis, 1995) выдвинул идею о том, что компании всегда уделяют достаточно много внимания покупателям, тогда как другая половина уравнения конкуренции, поставщики, оставалась в незаслуженной тени. Объединение с по­ставщиками и использование их силы в целях взаимной выгоды не могут более так легко игнорироваться.

Цель альянсов покупателей и поставщиков состоит в том, чтобы достигнуть больше, чем ожидалось, от традиционного трансакционного подхода. Если в усло­виях идеального рынка и совершенной конкуренции взаимоотношения, основан­ные на рыночных законах, и могут быть эффективными, вряд ли они будут так же хороши в реальных условиях. Альянсы должны быть нацелены на максимизацию выгоды посредством более тесной координации и взаимного использования ре­сурсов, в том числе и технологии. Несмотря на то что торговые отношения, осно­ванные на законах рынка, в большинстве своем нацелены на максимизацию эф­фективности, тот факт, что никто не делится информацией, что не существует тесных связей между покупателем и продавцом, скорее всего, приведет к слабой экономической активности тех компаний, которые обращают недостаточно вни­мания на альянсы и партнерские взаимоотношения. Обмен информацией, как и другие формы кооперации, лежат в основе силы и большего потенциала создания ценности для альянсов. Истинные отношения поставщика и потребителя управ­ляются взаимной зависимостью, ожиданиями продолжительных отношений и доверием. Сотрудничество и кооперация с другими фирмами, направленные на максимизацию выгоды покупателя — это путь к корпоративному успеху, когда продолжительные взаимоотношения, скорее всего, позволят создать более высокую ценность для потребителя в противоположность рынкам, основанным на стратеги­ях обособления.

Компании, которые ранее ревностно отстаивали принципы полного доверия внутреннему развитию, в настоящее время обращают свое внимание на различ­ные формы сотрудничества. IBM совершила успешное перевоплощение из пол­ностью интегрированной фирмы в фирму, которая в данный момент полагается на ряд партнеров и поставщиков. Ford находится сейчас в процессе рационали­зации своих международных операций, стараясь создавать более прочные свя­зи с меньшим количеством контрагентов. Сообщается, что Ford вдвое сократит число своих поставщиков к концу века. Дж. Левис (Lewis, 1990; 1995) приводит множество примеров компаний, которые стремятся к альянсам типа постав­щик-потребитель. Некоторые наиболее успешные японские типы партнерских отношений храктеризуются меньшим количеством прямых поставщиков, спе­циализированными инвестициями и высокой конкурентностью (Dyer and Ouchi, 1993). Меньшее количество прямых поставщиков позволяет сконцентрировать внимание на снабжении не отдельных составляющих, а всей системы в целом, что приводит к сокращению затрат и улучшению качества. Когда поставщики получают возможности и гарантии стабильных долгосрочных отношений, они более склонны инвестировать специфические сферы, более близкие их покупа­телю, специализированное (под конкретного покупателя) оборудование и новые знания о деятельности и потребностях покупателя. Этот все чаще встречающий­ся феномен должен приниматься во внимание всеми без исключения компания­ми. Все большее число фирм стремится к более прочным взаимоотношениям, но при этом они сокращают количество контрагентов, с которыми устанавливают такие отношения. Фирма, которая не создает добавленную стоимость непрерыв­но, рискует остаться ни с чем.