Франчайзинг

Ориентация на сделку уступает место ориентации на партнерство

Быстрое распространение альянсов и партнерств воспринимается в настоящий момент в бизнесе как некий уже свершившийся факт, и существующие тенденции показывают, что в дальнейшем количество, равно как и масштаб альянсов, будут расти. Большее внимание уделяется тем альянсам, которые связывают компании «по вертикали» в технологической цепочке создания ценности (как, например, между производителем и поставщиком материалов или дистрибьютором), по­скольку они считаются более значимыми. В повседневной практике все более ви­димо проявляется понятие безграничных организаций с сетью тесных контактов, содействующих увеличению числа альянсов и росту доверия к сетям партнерских взаимоотношений. Взаимоотношения поставщик-потребитель рассматриваются в рамках альянсов и партнерств как важный источник различных выгод, которые лежат в основе конкурентных преимуществ.

Традиционные связи между покупателями и продавцами зачастую устанавли­вались не на объективной основе, и такие взаимосвязи часто характеризуют как ориентированные на отношения между независимыми конкурирующими участ­никами и даже как носящие характер противостояния. Трансакции типа покупа­тель-поставщик, включая временное предоставление специалистов внешним фирмам, препятствуют близости, надежности, продолжительности и другим пре­имуществам, связанным с внутрифирменным производством продукции. Хотя многие японские фирмы уже научились извлекать пользу из более близкого со­трудничества со своими поставщиками, в Северной Америке и Европе многие компании только сейчас начали активно работать в направлении более тесного сотрудничества с поставщиками и построения партнерских соглашений или се­тей. Очевидно, что в будущем будут преобладать тенденции к привлечению вне­шних ресурсов, притом, что все меньше внимания будет уделяться интеграции в рамках одной организации. Кроме того, прежний дискретный строгий выбор меж­ду двумя альтернативами, делать самим или закупать извне, уступит место фор­мированию альянсов, связанных с более тесными взаимоотношениями между фирмами и даже в некоторых случаях с инвестициями в акционерный капитал партнеров. В последнее время особенно популярными стали близкие межфирмен­ные взаимоотношения на различных стадиях цепочки создания ценности для по­требителя, и положительным аспектам установления и поддержания близких вза­имоотношений посвящен целый ряд опубликованных в последнее время работ (Anderson andNarus, 1990; Morgan and Hunt, 1994). Эти и многие другие аналогич­ные работы особо подчеркивают тот факт, что в настоящее время альянсы и парт­нерства между покупателями и продавцами все в большей степени рассматрива­ются в качестве важного пути к ряду очень важных преимуществ.

Движущие силы альянсов

Организация может создать более высокую ценность для потребителей и других заинтересованных групп, если выберет в качестве объекта для избирательной тор­говли и обмена как с конкурентами, так и с покупателями и поставщиками такие вещи, как контроль, затраты, капитал, доступ к рынку, информацию и технологии (Bleeke and Ernst, 1991). Ключом к успеху в альянсах являются дополнительные виды деятельности, сбалансированный функциональный состав и надежное логи­ческое основание бизнеса, а не самосовершенствование каждого партнера в от­дельности. Некоторые авторы обращали внимание на то, что «менеджеры предпо­читают управлять тем, что им принадлежит» (см., например, работу Р. Спекмана и др. (Spekman et al., 1996)). Кооперация увеличивает взаимозависимость компа­ний и необходимость разделять между собой контроль, что может понравиться не всем фирмам. Альянсы требуют, чтобы одна фирма принимала во внимание нуж­ды и требования другой фирмы, планируя свое развитие в будущем. «По мере ро­ста числа комбинаций ресурсов уменьшается способность управлять» (Kanter,

1989) . Может оказаться важным понимание того, что альянсы представляют со­бой компромисс между потребностями в ресурсах и контролем, связанным с пра­вом собственности.

Фирмы могут принять решение о сотрудничестве для обмена или объединения ресурсов, чтобы: как можно оперативнее и эффективнее создать некую ценность для потребителя за счет некоей совместно внедряемой инновации; увеличить общеорганизационные знания и опыт посредством обучения, приобрести новые умения или навыки; получить доступ к рынкам или потребителям; чтобы интер­национализировать свои текущие операции (Bleeke and Ernst, 1991; Октае, 1985)] распространять технологии (Loranhge and Roos, 1992); блокировать или предуп­редить конкуренцию {Porter, 1986; Staff ord, 1994); получить преимущества по зат­ратам или повысить продуктивность использования ресурсов; разделить риски и затраты (Ohmae, 1985; 1989), увеличить гибкость операций; дестабилизировать и создать новую рыночную стоимость (Newman and Chaharbagjn, 1996); совершен­ствовать продукты и услуги; предлагать сложные продукты и услуги, такие как, например, системные сделки (Bronder and Pritzl, 1992); формировать отрасли (Porter, 1986); влиять на тех, кто определяет политику поведения. Часто фирмы принимают решение о сотрудничестве в преддверии еще более полного взаимо­действия, обычно слияния или поглощения (Bleeke and Ernst, 1991; Bronder and Pritzl, 1992; Kanter, 1994).

К. Брондер и P. Притцл (Bronder and Pritzl, 1992) предложили одну из наиболее сложных классификаций преимуществ сотрудничества:

Преимущества по времени могут возникнуть в случае более быстрого реагиро­вания на изменения в окружающей среде. Применение совместных программ ис­следований и разработок может существенно сократить периоды разработки.

Преимущества ноу-хау: технологическая сложность продукта значительно возрастает по мере того, как сокращаются продуктовые и другие жизненные цик­лы. Взаимное обучение в рамках стратегических альянсов может способствовать преодолению дефицита знаний, образующегося в результате таких технологиче­ских изменений.

Доступ к рынку как цель становится все более и более важным вследствие воз­росшего глобального протекционизма.

Преимущества по издержкам от внешней синергии могут появиться вслед­ствие комбинирования различных видов деятельности из цепочки создания цен­ности для потребителя.

Системная компетенция: в процессе создания стратегических альянсов компа­ния получает возможность достигнуть системной компетенции (квалификации, навыков, умений. — Прим. науч. ред.) на конкретных рынках, даже если ее собст­венная основная компетенция сконцентрирована в неких специальных областях.

Сотрудничество между большим количеством компаний в одной отрасли или в сходных отраслях, совместно формирующих конкуренцию в отрасли, не являет­ся редкостью. На самом деле многие авторы выдвигают идеи о том, что фирмы из одной отрасли — это идеальный объект для создания партнерских взаимоотноше­ний именно в силу их сходства (Hamel et al., 1989). Сотрудничество с конкурента­ми позволяет компаниям справляться с конкурентами более крупного масштаба, определять стандарты отрасли, разделять затраты на развитие и маркетинг, раз­вивать товарный ассортимент и добиваться благоприятного отношения прави­тельства.

Как было показано ранее, фирмы должны сотрудничать по целому ряду при­чин, таких как стремление обмениваться ресурсами, разделять инвестиции, сокра­щать риски, получать доступ к рынку, опережать конкурентов и формировать кон­куренцию в отрасли. Дж. Левис (Lewis, 1995) утверждает, что взаимоотношения с другими фирмами увеличивают и масштаб, и разнообразие, фактически удваивая ресурсы организации. Расширяющиеся таким образом организации все чаще рас­сматриваются как путь к будущему процветанию, и альянсы типа поставщик-по - требитель также рассматриваются как важное средство достижения этой цели. Причины, мотивы и преимущества, которые мы здесь приводим, подчеркивают необходимость создания альянсов и партнерств. Далее мы подробно рассмотрим следующую важную и все расширяющуюся сферу: альянсы типа поставщик-по - требитель.