ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

Как повышать производительность в период медленного роста

Чтобы автоматизация была эффективной, мы должны внед­рить систему, в которой станки распознавали бы сбои и прекра­щали работу самостоятельно. Иными словами, мы должны при­дать автоматическому оборудованию элементы человеческого разума, чтобы сделать их автономными и добиться «экономии рабочей силы» вместо «экономии труда».

Нефтяной кризис 1973 г. внес дополнительное искажение в японскую экономику. В компании Toyota, где с 30-х гг. ежегодно наблюдался рост производства, были вынуждены снизить про­изводственный план на 1974 г.

Во всем промышленном секторе Японии в результате нулево­го роста и шокового снижения объемов производства резко упа­ли прибыли. Результаты были ужасны. Именно тогда люди об­ратили внимание на производственную систему Тойоты, пото­му что наша компания меньше пострадала от последствий нефтяного кризиса.

В условиях снижения объемов производства из-за нефтяного кризиса перед компанией Toyota обнажились проблемы, которые во время быстрого роста были скрыты или менее заметны. Эти проблемы были связаны с автономизированными станками, к ко­торым было приписано фиксированное число операторов.

Безупречный автономизированный станок, то есть станок без оператора, был исключением. Автономизированный станок, ко­торому для завершения цикла требовались двое рабочих, пред­ставлял собой проблему. Объемы производства снизились на 50 %, но для эксплуатации станка все равно требовались двое ра­бочих. Например, один рабочий требовался на входе, а другой — на выходе большого автономизированного станка.

Таким образом, хотя автономизированный станок и обнару­живает сбои и выполняет полезную роль предупреждения де­фектов, все-таки ему требуется некоторое количество рабочих, что является недостатком.

Это основная проблема на любом предприятии, которое вы­нуждено реагировать на изменения в объеме производства. Та­ким образом, следующим шагом для производственной систе­мы Тойоты была ликвидация системы фиксированного числа работников. Отправной точкой здесь стала концепция сниже­ния количества работников.

Эта идея применима не только к станку, но и к производст­венной линии, на которой работают люди. Например, линия, ко­торую обслуживают пять рабочих, организована таким образом, что, в случае если один работник отсутствует, работа может быть выполнена четырьмя остальными. Однако объем произве­денной продукции составит 80 % от обычного. Чтобы добиться этого, необходимо усовершенствовать планировку завода и рас­становку оборудования, а также провести переобучение рабочих во время отсутствия форс-мажорных ситуаций.

Уменьшение количества рабочих означает, что производст­венная линия или станок могут обслуживаться одним, двумя или любым другим числом работников. Возникновение этой идеи связано с необходимостью исключить потребность в фик­сированном количестве рабочих на каждый станок или линию.

Разве не так должны действовать все предприятия в условиях медленного роста? В период быстрого роста любой может повы­сить производительность. Но многие ли могут добиться этого в более трудных условиях, вызванных медленными темпами рос­та? Это решающий фактор успеха или несостоятельности пред­приятия.

Даже в условиях быстрого роста мы старались не закупать оборудование для массового производства без достаточных на то оснований, чтобы избежать накопления излишних складских запасов из-за перепроизводства. Мы знали, какую большую на­грузку на производство может создать применение «тяжелой ар­тиллерии» специализированного оборудования. Поэтому мы сосредоточились на развитии производственной системы Тойо­ты, не очень оглядываясь на общие тенденции.

Производственная система Тойоты впервые зафиксировала способ производства как основу для рационализации. Главной задачей была полная ликвидация потерь путем применения принципа «точно вовремя» и системы «канбан».

Каждой проблеме мы должны противопоставить конкрет­ную контрмеру. Туманные заявления о том, что нужно исклю­чать потери или снижать количество работников, никого не убе­дят. Однако после внедрения производственной системы Тойо­ты потери могут быть немедленно идентифицированы в каждом конкретном случае. Собственно, я всегда говорил, что производство может осуществляться с использованием наполо­вину меньшего количества рабочих.

В настоящее время во всех сферах производства компании Toyota происходят изменения. Всем известно о колебаниях раз­личных факторов при производстве разных моделей автомоби­лей. Когда объемы продаж одной модели падают, ее себестои­мость повышается. Но попросить потребителя платить за авто­мобиль этой модели более высокую цену нельзя.

В условиях снизившегося спроса производство конкретной модели все равно нужно каким-то образом удешевить и полу­чать прибыль от продаж. Учитывая этот фактор, мы продолжа­ем изучать методы повышения производительности даже тогда, когда объемы производства снижаются.

У каждой модели автомобиля есть своя история. В настоящее время модель Corona продается хорошо, но вначале это было не так, и мы переживали тяжелые времена. Когда модель плохо продается, надо повысить эффективность даже при малых объе­мах производства, чтобы снизить издержки. Я всегда говорю со­трудникам, ответственным за производство: «В мире, должно быть, сотни людей, которые способны повысить производи­тельность и эффективность путем увеличения объемов произ­водства. В компании Toyota тоже есть такие руководители. Но очень немногие могут поднять производительность, когда объе­мы производства снижаются. Даже с одним таким человеком бизнес будет гораздо более успешным».

Тем не менее обычно предпочитают работать с большими объемами. Это проще, чем усердно работать и набираться опыта при производстве продукции малыми партиями.

Я начал работать над производственной системой Тойоты бо­лее 30 лет назад. За это время разные люди и общество в целом многому меня научили, я перенял много различных идей. Каж­дая идея рождалась и развивалась в ответ на ту или иную потреб­ность.

Я полагаю, что компании более выгодно работать в той об­ласти, где существуют проблемы вследствие снижающихся объ­емов продаж, чем там, где продажи растут. Необходимость улуч­шения более важна, хотя может казаться, что это не так.

К глубочайшему сожалению, в современном бизнесе и ин­дустриальном обществе отношения между работой и рабочим, станком и рабочим приобрели характер соперничества. Для про­должения нашего развития нам необходимо быть более изобре­тательными, находчивыми и творческими.

При разработке производственной системы Тойоты я часто применял принципы «здравого смысла наоборот», или «обрат­ного мышления». Я призываю всех руководителей, промежу­точных супервайзеров, мастеров и рабочих, занятых на произ­водстве, быть более гибкими по отношению к работе.