Ориентация на сделку уступает место ориентации на партнерство
Быстрое распространение альянсов и партнерств воспринимается в настоящий момент в бизнесе как некий уже свершившийся факт, и существующие тенденции показывают, что в дальнейшем количество, равно как и масштаб альянсов, будут расти. Большее внимание уделяется тем альянсам, которые связывают компании «по вертикали» в технологической цепочке создания ценности (как, например, между производителем и поставщиком материалов или дистрибьютором), поскольку они считаются более значимыми. В повседневной практике все более видимо проявляется понятие безграничных организаций с сетью тесных контактов, содействующих увеличению числа альянсов и росту доверия к сетям партнерских взаимоотношений. Взаимоотношения поставщик-потребитель рассматриваются в рамках альянсов и партнерств как важный источник различных выгод, которые лежат в основе конкурентных преимуществ.
Традиционные связи между покупателями и продавцами зачастую устанавливались не на объективной основе, и такие взаимосвязи часто характеризуют как ориентированные на отношения между независимыми конкурирующими участниками и даже как носящие характер противостояния. Трансакции типа покупатель-поставщик, включая временное предоставление специалистов внешним фирмам, препятствуют близости, надежности, продолжительности и другим преимуществам, связанным с внутрифирменным производством продукции. Хотя многие японские фирмы уже научились извлекать пользу из более близкого сотрудничества со своими поставщиками, в Северной Америке и Европе многие компании только сейчас начали активно работать в направлении более тесного сотрудничества с поставщиками и построения партнерских соглашений или сетей. Очевидно, что в будущем будут преобладать тенденции к привлечению внешних ресурсов, притом, что все меньше внимания будет уделяться интеграции в рамках одной организации. Кроме того, прежний дискретный строгий выбор между двумя альтернативами, делать самим или закупать извне, уступит место формированию альянсов, связанных с более тесными взаимоотношениями между фирмами и даже в некоторых случаях с инвестициями в акционерный капитал партнеров. В последнее время особенно популярными стали близкие межфирменные взаимоотношения на различных стадиях цепочки создания ценности для потребителя, и положительным аспектам установления и поддержания близких взаимоотношений посвящен целый ряд опубликованных в последнее время работ (Anderson andNarus, 1990; Morgan and Hunt, 1994). Эти и многие другие аналогичные работы особо подчеркивают тот факт, что в настоящее время альянсы и партнерства между покупателями и продавцами все в большей степени рассматриваются в качестве важного пути к ряду очень важных преимуществ.
Организация может создать более высокую ценность для потребителей и других заинтересованных групп, если выберет в качестве объекта для избирательной торговли и обмена как с конкурентами, так и с покупателями и поставщиками такие вещи, как контроль, затраты, капитал, доступ к рынку, информацию и технологии (Bleeke and Ernst, 1991). Ключом к успеху в альянсах являются дополнительные виды деятельности, сбалансированный функциональный состав и надежное логическое основание бизнеса, а не самосовершенствование каждого партнера в отдельности. Некоторые авторы обращали внимание на то, что «менеджеры предпочитают управлять тем, что им принадлежит» (см., например, работу Р. Спекмана и др. (Spekman et al., 1996)). Кооперация увеличивает взаимозависимость компаний и необходимость разделять между собой контроль, что может понравиться не всем фирмам. Альянсы требуют, чтобы одна фирма принимала во внимание нужды и требования другой фирмы, планируя свое развитие в будущем. «По мере роста числа комбинаций ресурсов уменьшается способность управлять» (Kanter,
1989) . Может оказаться важным понимание того, что альянсы представляют собой компромисс между потребностями в ресурсах и контролем, связанным с правом собственности.
Фирмы могут принять решение о сотрудничестве для обмена или объединения ресурсов, чтобы: как можно оперативнее и эффективнее создать некую ценность для потребителя за счет некоей совместно внедряемой инновации; увеличить общеорганизационные знания и опыт посредством обучения, приобрести новые умения или навыки; получить доступ к рынкам или потребителям; чтобы интернационализировать свои текущие операции (Bleeke and Ernst, 1991; Октае, 1985)] распространять технологии (Loranhge and Roos, 1992); блокировать или предупредить конкуренцию {Porter, 1986; Staff ord, 1994); получить преимущества по затратам или повысить продуктивность использования ресурсов; разделить риски и затраты (Ohmae, 1985; 1989), увеличить гибкость операций; дестабилизировать и создать новую рыночную стоимость (Newman and Chaharbagjn, 1996); совершенствовать продукты и услуги; предлагать сложные продукты и услуги, такие как, например, системные сделки (Bronder and Pritzl, 1992); формировать отрасли (Porter, 1986); влиять на тех, кто определяет политику поведения. Часто фирмы принимают решение о сотрудничестве в преддверии еще более полного взаимодействия, обычно слияния или поглощения (Bleeke and Ernst, 1991; Bronder and Pritzl, 1992; Kanter, 1994).
К. Брондер и P. Притцл (Bronder and Pritzl, 1992) предложили одну из наиболее сложных классификаций преимуществ сотрудничества:
Преимущества по времени могут возникнуть в случае более быстрого реагирования на изменения в окружающей среде. Применение совместных программ исследований и разработок может существенно сократить периоды разработки.
Преимущества ноу-хау: технологическая сложность продукта значительно возрастает по мере того, как сокращаются продуктовые и другие жизненные циклы. Взаимное обучение в рамках стратегических альянсов может способствовать преодолению дефицита знаний, образующегося в результате таких технологических изменений.
Доступ к рынку как цель становится все более и более важным вследствие возросшего глобального протекционизма.
Преимущества по издержкам от внешней синергии могут появиться вследствие комбинирования различных видов деятельности из цепочки создания ценности для потребителя.
Системная компетенция: в процессе создания стратегических альянсов компания получает возможность достигнуть системной компетенции (квалификации, навыков, умений. — Прим. науч. ред.) на конкретных рынках, даже если ее собственная основная компетенция сконцентрирована в неких специальных областях.
Сотрудничество между большим количеством компаний в одной отрасли или в сходных отраслях, совместно формирующих конкуренцию в отрасли, не является редкостью. На самом деле многие авторы выдвигают идеи о том, что фирмы из одной отрасли — это идеальный объект для создания партнерских взаимоотношений именно в силу их сходства (Hamel et al., 1989). Сотрудничество с конкурентами позволяет компаниям справляться с конкурентами более крупного масштаба, определять стандарты отрасли, разделять затраты на развитие и маркетинг, развивать товарный ассортимент и добиваться благоприятного отношения правительства.
Как было показано ранее, фирмы должны сотрудничать по целому ряду причин, таких как стремление обмениваться ресурсами, разделять инвестиции, сокращать риски, получать доступ к рынку, опережать конкурентов и формировать конкуренцию в отрасли. Дж. Левис (Lewis, 1995) утверждает, что взаимоотношения с другими фирмами увеличивают и масштаб, и разнообразие, фактически удваивая ресурсы организации. Расширяющиеся таким образом организации все чаще рассматриваются как путь к будущему процветанию, и альянсы типа поставщик-по - требитель также рассматриваются как важное средство достижения этой цели. Причины, мотивы и преимущества, которые мы здесь приводим, подчеркивают необходимость создания альянсов и партнерств. Далее мы подробно рассмотрим следующую важную и все расширяющуюся сферу: альянсы типа поставщик-по - требитель.