Франчайзинг

Альянсы: причины возникновения, мотивы и преимущества факторы формирования альянсов

Стремительные изменения технологий, сокращение жизненного цикла продук­ции и возрастающая конкуренция, являющаяся одним из следствий снижения барьеров в международной торговле (Ohmae, 1985), вносят свой вклад в увели­чение потребности обладания определенными возможностями. Можно сказать, что фирма обладает конкурентными преимуществами, если ее товары и услуги предоставляют покупателю ценность, превосходящую все, что могут предло­жить другие фирмы-конкуренты. Отличительные возможности, или основная компетенция, успешно используемая фирмой на рынке, становится конкурент­ным преимуществом (Кау, 1993). Если создание конкурентных преимуществ само по себе является достаточно сложной задачей, то поддержание этих пре­имуществ в любом случае сопряжено с еще большими трудностями. Считается, что большинство инновационных продуктов и даже процессов копируется кон­курентами в течение примерно года после их выведения на рынок (Slater, 1996). Конкурентные преимущества различаются по своему уровню и по сложности их копирования. Перечень конкурентных преимуществ варьируется от тех, кото­рые легко воспроизвести в точности, до тех, которые сложно скопировать. Чем более «встроенной» является основная компетенция компании, тем сложнее дру­гим фирмам ее имитировать. Ряд параметров, по которым сейчас конкурируют фирмы, достаточно велик и разнообразен. Изначально список, предложенный М. Портером (М. Porter), насчитывал три основных преимущества: стоимость, дифференциация и концентрация (Porter, 1980). В последние годы количествен­ные и качественные изменения конкурирующих фирм заставляют интерпретиро­вать такие традиционные преимущества, как цена, качество, скорость доставки и сервис как плату за вход на рынок или как обязательное условие для конкурирую­щих фирм.

Поскольку обладание этими традиционными сильными сторонами становится для фирм необходимым условием конкуренции на рынке (и большинство фирм действительно обладают необходимыми качествами), успех в конечном итоге за­висит то того, обладает ли фирма другими конкурентными преимуществами, ко­торые являются уникальными и эксклюзивными. Потребители уже воспринима­ют традиционные отличительные черты как нечто само собой разумеющееся, и, следовательно, фирмам становится сложно дифференцировать себя и постоянно пытаться обойти конкурентов на основе только этих параметров. Основные уме­ния более высокого порядка, такие как партнерство, обучаемость и инновацион­ность, более сложно имитировать. Уникальность и эксклюзивность компетен­ции заключается в том, насколько сложно ее скопировать, что позволяет фирме использовать ее на конкретных рынках и положить эту компетенцию в основу следующего этапа развития конкурентного преимущества. Процесс развития и поддержания конкурентных преимуществ лучше всего рассматривать как дина­мический процесс, подверженный постоянному усовершенствованию и обновле­нию. Действительно, скорее всего, рост и процветание фирм в будущем будет за­висеть от их способности строить бизнес в неких новых областях, нежели от их способности поддерживать старый бизнес на жизнеспособном уровне (Hamel and Prahalad, 1994).

Технологическое развитие в сфере коммуникаций и транспорта значительно изменяет наш взгляд на расстояние и время (McKenna, 1997) и постоянно ослаб­ляет те силы, которые заставляют удерживать бизнес на местном уровне. Интег­рация экономик разных стран и регионов, региональные соглашения, валютные союзы и все более тонкое и четкое определение вкусов потребителей и стандартов их уровня жизни заставляют фирмы все меньше придерживаться географических границ, конкретных рынков, продуктов и излишних удобств. Азиатский финансо­вый кризис в 1997 г. послужил началом шоковых волн по всему миру, подтверж­дая тем самым глобальную связанность бизнеса в его сути. Введение с 1999 г. евро, единой валюты для ряда европейских стран, стало еще одним значительным ша­гом вперед. Это шаг, который позволяет обычному рынку двигаться вперед после образования Европейского Союза. Фирмы, которые работают с поставщиками, покупателями и даже с конкурентами на условиях партнерства внутри и вовне своих регионов, подготавливают почву для такой конкурентной позиции в буду­щем, с которой будет трудно соперничать.

Создание и успешное поддержание конкурентных преимуществ как само­цель может быть нежизнеспособно, а в некоторых случаях вообще недопустимо. Продукты и инновации, которые выходят на рынок позднее, чем это планирова­лось, могут уже не принести ожидаемой прибыли, и даже могут принести убыт­ки, если конкурирующие продукты запущены на рынок достаточно агрессивно. Некоторые высокотехнологичные отрасли известны как чрезвычайно неустой­чивые и подверженные устареванию. В таких отраслях даже те усилия, которые направлены на простое поддержание компании на общерыночном уровне, тре­буют огромных затрат ресурсов. Затраты на исследования и разработки могут подняться до невероятных высот, а сроки окупаемости инвестиций — оказаться значительно меньше, чем когда-либо раньше. На рис. 1 показаны различные ва­рианты реакции фирмы в условиях возрастающей конкуренциии и увеличиваю­щейся сложности бизнеса — выбор соответствующей альтернативы действия для организации будет иметь здесь большую важность со стратегической точки зрения.

с О <з о

Изменения во вкусах потребителей Быстро изменяющиеся технологии1

Высокие затраты ^ ^ на НИОКР

Либерализация

Возрастающая конкуренция Глобализация промышленности

D g о §:

ш

ш

о

Q.

О

о.

*

Сб

2

Изменения рынка

Стратегические реакции фирм

Интеграция Альянсы Слияния Поглощения J

Рис. 1. Факторы формирования альянсов

ф

ш

о

Q.

>*

О

Q.

Сотрудничество - «единственное» решение

Хотя разнообразие и формы, которые может принимать межфирменная коопера­ция, весьма многочисленны и предоставляют организации ощутимые выгоды и преимущества, как менеджеры, так и практики склонны прибегать к слияниям и поглощениям как к способу достижения роста и прибыльности компании. Это ста­новится очевидным при взгляде на количество слияний и поглощений, о которых объявляется в ежедневных финансовых изданиях. Все это происходит несмотря на тот факт, что реальность со всей очевидностью убеждает нас в том, что слияния редко, если вообще когда-либо, приводят к долгосрочным прибыльным результа­там. Поглощения также редко приводят к полному успеху, поскольку существуют определенные трудности, связанные с поиском подходящего объекта для погло­щения по приемлемой цене. В действительности утверждается, что «менеджеры часто чересчур склонны к интеграции в силу того, что они не способны осознать преимущества всей совокупности таких квази-интеграционных стратегий, как дол­госрочные контракты, совместные предприятия, стратегические альянсы, партнер­ства с поставщиками на особых условиях, лицензирование технологий, владение активами и франчайзинг, которые, как правило, характеризуются меньшими ка­питальными затратами и большей гибкостью, чем вертикальная интеграция» (Stu­ckey and White, 1993).

Риск, которому подвергается фирма, полагаясь только лишь на внутренний рост и развитие, может быть столь велик, что превзойдет собой все возможные значимые выгоды (Bussel, 1983). Если вложения не дадут ожидаемых результатов, то некоторые особенно активные и рисковые инвесторы могут представлять со­бой дисгармоничную, чрезмерную угрозу самому существованию фирм-вклад - чиков. В таком случае неудивительно, что «партнерство» предлагается учены­
ми, консультантами и практиками в качестве решения, ведущего к успеху в усло­виях все возрастающей сложности бизнеса. Некоторые авторы замечают, что спо­собность формировать и успешно управлять альянсами с целью увеличения мас­штаба, объема и результативности преимуществ компании становится все более важной в эпоху глобализации, растущей конкуренции и стремительно изменяю­щейся технологической среды (Ohmae, 1985). Способность создавать альянсы и управлять ими становится важным умением, которое необходимо развивать в себе каждой фирме, и мало кто может позволить себе игнорировать этот факт. Искус­ство управления альянсами — характерная компетенция, которую организации должны развивать, чтобы опережать своих конкурентов в условиях постоянно обостряющейся конкуренции, характерной сейчас для большинства отраслей.

Альянсы стремятся к стратегическим целям

Стремительное распространение альянсов и партнерств представляет собой в насто­ящий момент достаточно часто встречающийся, хотя и малоизученный, феномен. Наши знания о деятельности альянсов до сих пор находятся на стадии зарождения, четкие нормативные указания только начинают появляться, и сам процесс исследо­вания далек от завершения. Все способы кооперации компаний можно разделить на два типа (Кау, 1993; Stafford, 1994). В первом случае компании объединяют свои ресурсы с целью достижения взаимно согласованных целей; во втором случае ком­пании обмениваются ресурсами с тем, чтобы достичь дополнительной мощи. Среди всего прочего цели и задачи могут включать в себя доступ к неизведанным до сих пор рынкам и потребителям, выведение на рынок новых или модифицированных про­дуктов, доступ к технологиям или к ноу-хау, сокращение затрат и сопутствующих рисков, увеличение эффективности или производительности.

Рост эффективности и совершенствование процессов, хотя и важны сами по себе, действуют только на оперативном уровне, тогда как другие цели, например такие как развитие рынка и приобретение новых навыков, представляются для корпорации стратегически значимыми (Porter, 1996). Чтобы проверить альянс, необходимо ответить на вопрос, достаточно ли он стратегически важен для всех входящих внего партнеров. Кроме того, показателем является сам рынок, и здесь судьями и присяжными будут покупатели или конечные потребители. Соответ­ственно стратегические альянсы и партнерства должны благоприятно влиять на всех вовлеченных в них партнеров и вести к образованию и поддержанию конку­рентных преимуществ для всех них.

Длительность межфирменных отношений варьируется от разовых коммерче­ских операций (как в рыночных трансакциях) до полной интеграции (как в случае со слиянием компаний). На рис. 2 ряд возможных межфирменных взаимоотноше­ний изображен в форме пошаговой последовательности. По мере того как цели сотрудничества становятся все более стратегическими и менее операционными, видоизменяются и потребности в инвестициях, связанные риски, и, что более важ­но, сроки получения результатов отданного объединения. Стратегические альян­сы нельзя рассматривать в качестве быстрого и легкого варианта решения не­избежных проблем, с которыми сталкивается фирма, только встающая на путь сотрудничества и кооперации.

Долгосрочные А

Слияния

|рти и блоки

Стратегические альянсы

Партнерства покупателей и поставщиков

Долгосрочные взаимоотношения

Рыночный обмен

Непосредственные

Операционные

Стратегические

Тип целей сотрудничества

Рис. 2. Лестница межфирменных взаимоотношений

Составлено по: Lorange and Ross, 1992; Webster, 1992.

В отличие от некоторых форм кооперации, лежащих в основании лестницы межфирменных взаимоотношений, показанной на рис. 2, «в стратегических аль­янсах больший акцент делается на будущих аспектах взаимодействия, и результа­ты этого взаимодействия имеют сравнительно больший период развития. Как ре­зультат, риски и затраты таких ассоциаций гораздо выше» (Baker and Srivastav,

1997) . Чтобы рис. 2 был завершенным, он также содержит более высокие формы партнерства, которые ведут к тотальной интеграции: сети, блоки и слияния. Оче­видно, что не все формы кооперации можно классифицировать как стратегичес­кие альянсы, и существует значительная разница между различными формами кооперации, которые приводят к различным результатам для фирм-участников. Однако работы по менеджменту в данной области хотя и насыщены разнообраз­ными классификациями межфирменной кооперации, указывают на значитель­ный недостаток единодушия и единообразия.

Классификации, обычно приводимые в литературе, посвященной стратегиче­ским альянсам, как правило, основываются на присутствии или отсутствии инве­стиций в акции и вариаций в структурных формах — например, создается ли со­вместное предприятие или просто заключается лицензионное соглашение (Borys and Jemison, 1989; Contractor and Lorange, 1988; Culpan, 1993; Frear and Metcalf, 1995; Gerlach, 1987; Harrigan, 1988; Houston etal., 1992; KPMG Report, 1996; Lewis, 1990; Rangan andYoshino, 1996; Varadarajan and Cunningham, 1998). И хотя суще­ствует множество литературных источников, посвященных стратегическим аль­янсам, как показали вышеупомянутые работы, чувствуется необходимость в раз­работке точных соподчиненных моделей, позволяющих схематически изображать различные формы сотрудничества и подчеркивающих различия между этими формами.

И действительно, М. Бейкер (М. Baker) и А. Сривастав (A. Srivastav) замети­ли, что:

Большинство авторов литературы, посвященной взаимоотношениям и альян­сам, представляют эти альтернативы как взаимоисключающие. На наш взгляд, между партнерами должно существовать сотрудничество на всех стадиях вза­имоотношений, начиная от торговых ассоциаций и заканчивая стратегичес­кими альянсами. Утверждается, что проблема взаимоотношений между парт­нерами заключается только в степени близости их взаимодействия, переход осуществляется постепенно от «ассоциаций» к более стратегическим взаимо­отношениям в зависимости от успешности использования действующих форм. Поэтому мы считаем, что успешные альянсы должны развиваться постепенно, эволюционно, а ассоциации между партнерами должны стать необходимой предпосылкой к стратегическим альянсам. Это является необходимым усло­вием, так как стратегические альянсы предполагают вовлеченность партнеров в гораздо большей степени, чем просто обмен технологиями, совместная разра­ботка продукта, материальные обязательства по ресурсам и т. д. На наш взгляд, вполне может оказаться так, что причина высокой доли провалов в стратеги­ческих альянсах, описываемых в соответствующей литературе, заключается в неспособности партнеров познакомиться друг с другом достаточно близко по­средством последовательности все более близких взаимоотношений.

(Baker and Srivastav, 1997)

Партнерства покупателей и поставщиков представляют собой усилия по вза­имодействию партнеров, преследующие некие оперативные цели, в то время как альянсы направлены на достижение стратегических целей. На определенном уровне межфирменное партнерство можно определить как соглашение между по­купателем и поставщиком, которое подразумевает вовлечение партнеров на дол­госрочной контрактной основе и включает в себя разделение информации, рисков и выгод от этих взаимоотношений. Отношения, которые воспринимаются как партнерские, предоставляют вовлеченным сторонам значительные преимущества и способствуют созданию эффекта синергии. Как было показано ранее, с течением времени взаимоотношения партнеров могут эволюционировать в альянсы или даже в слияния фирм-партнеров. Однако как альянсы, так и партнерства требуют значительных инвестиций, и, следовательно, фирмам необходимо максимально благоразумно подходить к выбору инструментов сотрудничества.

Франчайзинг

Типичные ошибки российского франчайзинга

Франчайзинг является одной из наиболее эффективных и зарекомендовавших себя схем развития малого бизнеса. Что побуждает предпринимателя инвестировать средства в приобретение франшизы? Прежде всего, это возможность приобрести успешную, отработанную формулу ведения …

Дополнительные маркетинговые умения

♦ Командная работа — способность функционировать в качестве члена мно­гофункциональной команды. ♦ Личные навыки — способность слушать и понимать потребности других, управлять конфликтами и передавать информацию. ♦ Маркетинговые коммуникации — …

Будущее маркетинга – эволюция маркетинга

Вебстер-мл. прослеживает эволюцию организационного позиционирования мар­кетинга с момента, когда он впервые появился как отдельная функция бизнеса в 1920-х гг. Первоначально маркетинг развился из и при поддержке функции про­даж. При растущей …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Партнеры МСД

Контакты для заказов шлакоблочного оборудования:

+38 096 992 9559 Инна (вайбер, вацап, телеграм)
Эл. почта: inna@msd.com.ua

За услуги или товары возможен прием платежей Онпай: Платежи ОнПай