Франчайзинг

Управление экспортной деятельностью с течением времени

После первого опыта выхода на иностранный рынок руководство сталкивается с разнообразными новыми задачами. Если первый опыт был успешным, то неиз­бежно возникают планы дальнейшего развития, будь то выход на другие рынки или адаптация маркетинговой деятельности на существующем рынке.

Значительное внимание привлекают вопросы относительно количества иност­ранных рынков, на которые можно выйти, и скорости осуществления выхода на разные рынки. Говорят, что компания придерживается стратегии рыночной кон­центрации, когда она сначала выходит на наиболее многообещающий рынок, а на другие рынки выходит только тогда, когда добивается успеха и приобретает необ­ходимые ресурсы. При осуществлении стратегии широкой экспансии компания, напротив, сначала выходит на как можно большее число рынков одновременно, а затем расширяет свою деятельность на наиболее выгодных. С. Хирш и Б. Лев (Hirsch and Lev, 1973) выявили факторы, определяющие выбор того или иного подхода. Эту тему развивали И. Айял и Дж. Зиф (Ayal and Zif, 1979), а также

Н. Пиэрси (Piercy, 1982). Данные первых авторов показывают, что компании вы­бирают ту или иную стратегию по различным причинам и получают различные результаты. Стратегия концентрации более подходит для тех компаний, которые предпочитают не рисковать; она требует меньших затрат на маркетинг, а в резуль­тате приводит к более многостороннему и стабильному экспорту, чем стратегия широкой экспансии.

Перед компаниями, достигшими успеха на рынке, также встает вопрос о необ­ходимости адаптации маркетинговой политики. Первоначальная экспортная дея­тельность компании обычно основывается на ее опыте работы на внутреннем рын­ке, при этом в товар/услугу, способы продвижения и распределения, а также в ценообразование вносятся только самые необходимые изменения (Cavusgil and Kirpalani, 1993). Со временем, по мере того как компания стремится к укреплению своего положения путем более полного удовлетворения потребностей и предпоч­тений покупателей, различные аспекты маркетинга на иностранном рынке пре­терпевают более значительные изменения. В самом деле, некоторые компании иногда создают новые товары/услуги для реализации на конкретных иностран­ных рынках. Важным элементом процесса адаптации является изменение мето­дов работы на рынке. С. Окороафо ( Okoroafo, 1990) утверждает, что методы рабо­ты могут быть либо дифференцированными, либо недифференцированными, и выявляет факторы, объясняющие используемые компаниями схемы изменений. Исследование 139 изменений, произведенных в методах работы на иностранных рынках, привели Дж. Калофа (Calof, 1993) к заключению, что ни одна из теорий не объясняла поведение изучаемых компаний.

В литературе по экспорту основное внимание уделяется росту. Уппсальская тео­рия интернационализации, например, рассматривает только расширение деятельно­сти на иностранном рынке. Однако не всем компаниям удается вести свою деятель­ность подобным образом, многие уходят с экспортных рынков, а другие продолжают работу с весьма посредственным успехом. Немногие исследования уделяют внима­ние отрицательным опытам работы на иностранном рынке, но те, которые это дела­ют, предоставляют поучительный пример. Компании очень уязвимы на начальных стадиях экспорта, и к неудаче часто приводят как внутренние (подготовка, привер­женность), так и внешние (изменяющиеся валютные курсы, конкуренция) факторы (Welch and Wiedersheim-Paul, 1980). Другие исследования показывают, что значи­тельная часть компаний прекращает экспортную деятельность, при этом их решения в большей степени объясняются психологическими, чем экономическими фактора­ми (Roy and Simpson, 1981). Даже для опытных экспортеров успех часто является труднодостижимым, что заставляет руководство компаний рассматривать экспорт скорее как эксперимент и способ укрепления своих позиций, чем как способ расши­рения и/или углубления своей деятельности (Rosson, 1987).