Поведение потребителей

Кто должен проводить аудит?

Важно отметить, что, кто бы ни проводил аудит, он должен быть абсолютно не­предвзятым и нейтральным. Вряд ли можно требовать объективности от челове­ка, когда он делает доклад, который может отразиться на нем самом или на его отделе. Конечно, нет технических причин, по которым сотрудник фирмы не дол­жен проводить аудит, если он этого пожелает. Использование внутреннего персо­нала имеет огромное преимущество: служащие много знают о компании, ее орга­низации, сотрудниках, рынках, системах, возможностях и угрозах, таким образом можно избежать затрат на обучение. Это знание может вызвать невольную пред­взятость, которую нужно преодолевать, как бы сложно это ни было.

Использование услуг внешнего консультанта для большинства мероприятий дает необходимую объективность, но при этом теряется преимущество знаком­ства с компанией. Однако если эти факторы могут уравновесить друг друга, то одно преимущество внешнего консультанта неоспоримо: он может предложить идеи и решения, возникшие в отрасли, очень далекой от той, в которой работает данная фирма. К примеру, рекомендация, успешно внедренная в туристическом агентстве, была применена с модификациями в ведущей фирме электронного дизайна.

Невозможно определить, какое решение лучше — оба имеют свои преимуще­ства и недостатки. Один приемлемый компромисс состоит в том, чтобы на практи­ке обучить штат сотрудников с помощью опытного внешнего консультанта. Пер­вый аудит проводит консультант, объясняя и продумывая вопросы, показывая, как возникают рекомендации, а сотрудник компании работает как ассистент. Вто­рой аудит консультант и собственный сотрудник проводят как партнеры, работая на одних этапах вместе, на других — раздельно. Консультант проверяет, поправ­ляет и расширяет разделы, отведенные сотруднику, опять же объясняя любые из­менения. Третий аудит сотрудник проводит самостоятельно, а консультант вы­ступает его помощником, лишь иногда направляя процесс. Консультант также редактирует окончательный отчет и снова объясняет все принятые изменения.

Такая последовательность придаст внутреннему аудитору уверенности, помо­жет ему распознать собственные предубеждения и субъективные моменты, а так­же ясно продемонстрировать как технику, так и широкое мышление, необходи­мые для выработки действительно творческих рекомендаций.

4. Отчет

Отчет, скорее всего, будет устрашающих размеров, но он должен составляться так, чтобы с ним можно было быстро и легко работать. Формат должен соответствовать направлениям, по которым проводился аудит, а каждый пункт должен включать:

♦ Анализ ситуации — понимание аудитором деятельности и исполнения.

♦ Рекомендации для направления действий.

♦ Обоснование сделанных рекомендаций.

Чтобы ускорить процесс, полезно выделить рекомендации и заново сформу­лировать их в краткой форме в отдельном документе или в приложении. Они должны иметь перекрестные ссылки на содержимое самого отчета, чтобы можно было рассмотреть ситуацию и обоснования, не давая им при этом заслонить ре­комендации.

Последний этап аудита — определение даты начала и завершения каждого дей­ствия и людей, ответственных за их осуществление, а также тех, кто должен сле­дить за ходом и успешным завершением работы. Этот пункт требует особого вни­мания. Проведенный аудит не означает, что будут автоматически предприняты соответствующие действия. Чтобы быть уверенным, что маркетинговые ресурсы будут задействованы полностью, важно убедиться в том, что каждое запланиро­ванное действие закреплено за человеком или группой, что назначено и оглашено время его завершения и что кто-то следит за тем, чтобы задача была удовлетвори­тельно выполнена к назначенному сроку. Назначение, график и мониторинг — ключевые слова, гарантирующие действие.

При этом хорошо соблюдать некоторые основные правила:

1. Групповой нажим лучше, чем инструкции. Если все знают, что и когда дол­жен делать каждый, есть большая вероятность успешного завершения дела.

2. Добровольцы лучше призывников. Давая рекомендации (хотя их выполне­ние не входит в обязанности аудитора), будет полезно, если он создаст ко­манду для их выполнения. Какой бы энтузиазм ни проявляли добровольцы, понятно, что у них должны быть соответствующие навыки.

3. Несмотря на важность рекомендаций, касающихся времени начала и окон­чания работы, успех сотрудничества будет больше, если те, кто принял на себя выполнение задач, представят собственные графики. В таком случае не возникнет вопросов о разумности требований.

Структура (см. рис. 2), разработанная для всех участников, дает уверенность, что весь план действий известен каждому.

Маркетинговый аудит не заменяет действия, он также не должен вызывать от­срочку решений. Аудитору надо помнить об этом, когда он берется за работу. Про­цесс аудита можно кратко изложить так:

1. Собирается документация.

2. Определяются сферы рассмотрения.

3. Вырабатывается или принимается список контрольных вопросов.

4. Вычеркиваются все посторонние вопросы.

5. Аудитор отвечает на все вопросы в области своей компетенции и рекомен­дует направление действий.

6. Перечисляются все, с кем нужно проконсультироваться, чтобы завершить аудит.

7. Определяется, принимать ли индивидуальные ответы или работать в группе.

8. Определяется, кто какие вопросы задает (для индивидуальных ответов).

9. Решается, как будут приниматься ответы — путем личного собеседования, предварительного уведомления о вопросах и личных собеседованиях, пись­менного запроса и письменного ответа (для индивидуальных ответов).

10. Проводятся собеседования.

11. Анализируются результаты.

12. Предлагаются направления действий с обоснованием, вытекающим из от­ветов.

13. Выделяются все вопросы, касающиеся действий, и классифицируются по срочности, затратам, легкости реализации.

14. Распределяются задачи, назначается дата или время выполнения, согласу­ется процедура отслеживания.

Приложение

Сферы для рассмотрения

1. Маркетинговая стратегия и планирование.

2. Ассортимент товаров/услуг.

3. Дополнительные услуги.

4. Показатели компании.

5. Экспортный маркетинг.

6. Маркетинговая информация: системы и использование.

7. Размер и структура рынка.

8. Перспективный рынок.

Рис. 2 . Стандарт плана действий

9. Торговый персонал и управление им.

10. Участие штата сотрудников в маркетинге.

11. Перекрестные продажи и внутренний маркетинг.

12. Представительская система.

13. Неличное стимулирование: методы и средства.

14. Система распределения.

15. Процесс закупок.

16. Анализ потерянного бизнеса.

17. Внедрение новых товаров или услуг.

18. Клиенты отрасли.

19. Ключевой потребительский маркетинг.

20. Конкурентный климат.

21. Физическое распределение и упаковка.

22. Промышленные контракты.

23. Ценообразование.

24. Имидж и восприятие.

25. Качество в маркетинге.

26. Недифференцированные товары и продукты.

27. Сервисное обслуживание.

28. Финансовая информация о товарах или услугах.

Aubrey Wilson Aubrey Wilson Associates

Литература

Wilson, Aubrey (1991) New Directions in Marketing, London: Kogan Page.