Поведение потребителей

Делегирование полномочий по управлению кампанией

Часть 6 плана маркетинговых коммуникаций концентрируется на решениях, ка­сающихся заключения субподрядных договоров о развитии кампании и ее управ­лении.

Когда речь идет о рекламе, полномочия на развитие и реализацию стратегии кампании, описанной в плане маркетинговых коммуникаций, как правило, пере­даются рекламным агентствам. До 1980-х гг. было вполне нормальным делегиро­вать управление кампаниями, включающими другие инструменты маркетинго­вых коммуникаций, так называемым «рекламным агентствам с полным спектром услуг». С тех пор число специальных посредников в области стимулирования сбыта, прямого маркетинга, спонсорства и упаковки увеличилось. Нет никакой причины полагать, что менеджеры по маркетингу не склонны использовать их ус­луги, в таком случае обязательства по реализации стратегии будут в наши дни не только делегированы, но также и разделены между несколькими посредниками.

Не так давно появилось поколение «агентств интегрированных маркетинго­вых коммуникаций», угрожая снизить роль традиционных рекламных агентств с полным спектром услуг до поставщика одной специализированной услуги из мно­гих, а также провоцируя полное изменение тенденции в отношении множествен­ного делегирования. По причинам, слишком сложным для объяснения, эти новые участники рынка иногда описываются как «конвейерные» операторы.

Полномочия делегируются, потому что реализация стратегии маркетинговых коммуникаций стала гораздо более сложным процессом, чем это было раньше. На­пример, варианты средств массовой информации, в которых можно разместить рекламу, как увеличивались в числе, так и изменяли свою сущность в каждом де­сятилетии второй половины этого столетия, в то время как разработки в прямом маркетинге на сегодняшний момент происходят гораздо более медленными тем­пами. Даже самое изощренное руководство признает, что абсолютно невозможно идти в ногу с ценами и доступностью маркетинговых коммуникаций из месяца в месяц, не говоря уже о контроле качества и проверки того, чтобы каждое действие было выполнено, как планировалось.

Даже если организация приготовилась к найму достаточно большого количе­ства персонала, занимающегося маркетинговыми коммуникациями, чтобы спра­виться с данной задачей, существуют еще три причины делегирования полномо­чий. Во-первых, зарплата, которую получают многие эксперты, может составить значительную часть текущих расходов. Во-вторых, так как кампании по марке­тинговым коммуникациям являются, как правило, единичными мероприятиями, а не непрерывно разворачивающимися акциями, вряд ли отдельное маркетинго­вое подразделение сможет нанять дорогостоящих специалистов на полную заня­тость на целый год. Эта трата средств также бессмысленна, как и выплата значи­тельных сумм за простои машинного оборудования. В-третьих, только несколько организаций могут создать среду, стимулы и мотивацию, удовлетворяющие спе­циалистов, работающих в агентствах над проектами нескольких клиентов. Эти факты объясняют, почему стало вполне нормальным явлением покупать долю коллективных навыков у квалифицированных поставщиков услуг, вместо того чтобы пытаться обеспечить требуемый уровень в пределах фирмы.

Недостатком делегирования полномочий, конечно, является потеря контроля. Клиент нанимает агентство, которое затем разрабатывает решения. Клиент может потребовать от агентства обосновать предложения по поводу определенной кам­пании, но в итоге вынужден будет признать, что он передал все первостепенные полномочия эксперту. Следовательно, жизненно важно, чтобы клиент обладал та­ким уровнем контроля, который возможен на практике. Это может быть достиг­нуто двумя основными способами: посредством аккуратного выбора партнеров, а также путем обеспечения правильного использования компетенции эксперта. К сожалению, ни одно из этих требований не выполняется успешно на практике.

Нет особых практических трудностей в установке систематических правил для выбора партнера-эксперта, что позволяет с трудом понять причину многих случа­ев неуместности и разочарования. Объем статьи не позволяет нам детально рас­смотреть данный вопрос, но образец структуры предлагается у К. Крозьера (Cro­sier, 1998с).

Что касается определения сферы компетенции наемного эксперта, структура плана маркетинговых коммуникаций (табл. 1) представляет полезную основу для работы. Создание такой структуры облегчит процесс принятия решения о том, какие компоненты являются неотъемлемой частью работы эксперта, а какие пред­ставляют задачи, подлежащие решению внутри фирмы. Однако важно признать, что в процессе делегирования полномочий должно быть определено направление совместной работы, иначе говоря, этот процесс не должен иметь директивный ха­рактер — клиенты должны осознавать нелепость догматизма, который может вы­звать негативный отклик агентства.

Более того, количество необходимых деталей представляет проблему: слиш­ком мало деталей оставят слишком много пространства для догадок и толкова - ний, возможно, непродуктивных; слишком много деталей «заслонят лес». Соста­вить верный баланс непросто. Профессиональная ассоциация, представляющая клиентов рекламных агентств в Британии, предположила, что «процесс найма эк­сперта должен быть как можно более кратким, но таким длинным, как того требу­ют обстоятельства»; это подразумевает, что краткость должна быть главной це­лью. В конце концов, всегда можно задать дополнительные вопросы.

Keith Crosier University ofStathclyde

Литература

Advertising Research Foundation (1991) ARF Seminar: Breakthrough Marketplace Research for Bottom Line Results, New York: Advertising Research Foundation.

Broadbent, S. (1988) The Advertiser's Handbook for Budget Determination, New York: Lexington Books. Broadbent, S. (1989) The Advertising Budget: The Advertiser's Guide to Budget Determination, Henley - on-Thames, England: NTC Publications for the Institute of Practitioners in Advertising.

Crosier, К (1998a) 'How advertising works', in Kitchen, P. J. (ed.), Marketing Communications: Principles and Practice, London: International Thomson.

Crosier, K. (1998b) 'Does advertising work?', in Kitchen, P. J. (ed.), Marketing Communications: Principles and Practice, London: International Thomson.

Crosier, K. (1998c) 'What advertising can and can't do', in Kitchen, P. J. (ed.), Marketing Communications: Principles and Practice, London: International Thomson.

Franzen, G. (1994) Advertising Effectiveness: Findings from Empirical Research, Henley-on-Thames, England: NTC Publications for the Advertising Association.

McDonald, C. (1992) How Advertising Works: A Review of Current Thinking, Henley-on-Thames: NTC Publications.

Поведение потребителей

Выбор инструментов маркетинговых коммуникаций

Данное решение, в сущности, является вопросом распределения баланса между целевой аудиторией, сообщением, издержками, измерением и контролем. На некоторые целевые аудитории можно более эффективно воздействовать посредством использования какого-либо определенного вида маркетинговых …

Планирование кампании маркетинговых коммуникаций

Учитывая степень неопределенности получаемого результата и эффективности, описанных выше, существенным моментом является методичное планирование своих действий, прилагая все возможные усилия. Результат — формальный план маркетинговых коммуникаций — является до­кументом, который …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Партнеры МСД

Контакты для заказов шлакоблочного оборудования:

+38 096 992 9559 Инна (вайбер, вацап, телеграм)
Эл. почта: inna@msd.com.ua