Продажи и управление продажами

Компенсация

В этой главе рассмотрены две управленческие функции: орга­низационная и компенсационная. Существуют три метода орга­низации торговых представителей:

•географический;

•по видам продукции;

•по потребителям.

Подход, в основе которого лежат потребители, имеет четыре Варианта:

•ориентированный на рынок;

•по размеру клиента;

•новые / существующие клиенты;

• функциональный.

Определение необходимого числа торговых представителей может быть сделано на основе рабочей нагрузки.

Установление территории для продаж осуществляется на осно­ве сбалансированности рабочей нагрузки и потенциала продаж.

И наконец, в этой главе были изучены три основных категории компенсационных планов. Это фиксированная заработная плата, только комиссионные и заработная плата плюс комиссионные. В следующей части книги рассматривается заключительная область деятельности менеджеров по продажам — контроль за продажами.

Цели компенсации

Менеджеры по продажам должны тщательно рассматривать план проведения компенсации, которым они хотят воспользовать­ся. Это связано с тем, что существует ряд целей, которых можно добиться при помощи схемы компенсации. Во-первых, компен­сация в виде денежного вознаграждения за высокие показатели работы может быть использована для мотивации торговых пред­ставителей. Во-вторых, она может быть применена для привлече­ния и удержания успешных торговых представителей с помощью регулярно выплачиваемых вознаграждений за высокие результаты работы. В-третьих, возможно создать такие схемы компенсации, которые позволят добиться того, что расходы по продажам будут меняться в соответствии с изменениями в поступлениях от продаж. Так, в плохие годы низкие показатели по продажам в какой-то степени компенсируются низкими компенсационными платежами, а в хорошие годы повышенные расходы на продажи финансируются за счет более высоких поступлений от продаж. В - четвертых, планы компенсации могут быть составлены таким образом, чтобы направлять внимание торгового персонала на до­стижение конкретных целей компании по продажам. Например, более высокие комиссионные могут выплачиваться по тем товар­ным сериям, которые компания особенно стремится продвигать. Специальные комиссионные могут выплачиваться тем торговым представителям, которые выявляют новых активных клиентов, ко­нечно, если это считается для компании важным направлением деятельности. Таким образом, планы компенсации могут приме­няться для контроля над различными видами деятельности. , ,,

Типы планов компенсации

Разрабатывая компенсационные планы, менеджеры по прода­жам должны учесть, что далеко не все команды, занимающиеся продажами, можно мотивировать на основе более высоких зара-

Ботков. Дармон фагтоп, 1974) выделяет пять типов торговых представителей.

1 .Приверженцы привычек — пытаются поддержать стандарты своей жизни, зарабатывая деньги, количество которых они установили для себя заранее.

2Минималисты — действуют на уровне, только достаточном для того, чтобы их держали на работе.

3 Любители компромиссов — распределяют свое время на ос­нове соотношения между работой и отдыхом, которое они устанавливают для себя сами, причем на это соотношение перспективы более высокого заработка не влияют.

4. Целеустремленные — стараются добиться признания как со стороны своих коллег, так и начальства и, как правило, стараются во что бы то ни стало выполнить установленные для них квоты. Зарабатываемые деньги при этом выступают в первую очередь в качестве отражения признания их достижений.

5.Ориентированные на деньги — стремятся заработать как можно больше денег; могут пожертвовать семейными отношениями, отдыхом и даже собственным здоровьем.

Менеджеры по продажам должны понимать, к какой категории относятся их торговые представители по типу мотивации. Только так можно разработать эффективные планы компенсации. Например, разработка нового плана, в основе которого лежат боль­шие возможности для получения комиссионных, вряд ли срабо­тает, если команда по продажам состоит из сотрудников, которые относятся только к первым трем категориям. И наоборот, когда считается, что команда состоит из людей, которые относятся к двум последним категориям, переход от фиксированной заработ­ной платы к системе заработной платы плюс комиссионные, ско­рее всего, окажется эффективным.

Существуют три типа плана компенсации:

•фиксированная заработная плата;

•только комиссионные;

•заработная плата плюс комиссионные.

Каждому из этих вариантов дается оценка в отношении выгод и недостатков как для менеджеров, так и для торговых представи­телей, а рис. 14.2 показывает, как целевые показатели по продажам можно связать с каждым из трех вариантов. Если целевые показатели достигнуты, расходы на продажи будут одними и теми же, независимо от того, какая будет использована система.

Фиксированная заработная плата

Этот метод оплаты труда поощряет торговых представителей учитывать все аспекты функции продаж, а не только те, которые ведут к получению быстрых поступлений от продаж. Если торго­вым представителям платят фиксированную заработную плату, они с большей готовностью будут предоставлять техническое обслу­живание, составлять отчеты для обеспечения обратной связи и заниматься потенциальными потребителями, чем в том случае, если им платят только комиссионные. Эта система гарантирует торговому представителю фиксированный заработок каждый ме­сяц и является относительно простой и дешевой для реализации, так как в этом случае не требуется вычислять размеры комисси­онных и бонусов.

Система также позволяет не сталкиваться с проблемой, когда надо принять сложное решение: сколько комиссионных выделять каждому торговому представителю, особенно если в совершении сделки участвовали торговые представители из разных частей стра­ны. Уилсон (Wilson, 1999) приводит случай продажи строительных материалов местным властям в Ланкашире в результате оказания влияния одним торговым представителем из Лондона на архитек­тора, который в свою очередь переговорил с подрядчиком из Но­риджа, и третьего человека, непосредственно убедившего местные власти совершить эту покупку.

Однако этот метод имеет ряд недостатков. Во-первых, он не стимулирует инициативу повышения продаж (или прибыли). Во - вторых, он, скорее всего, не позволит привлечь торговых предста­вителей с высокими показателями работы или удержать их, по­скольку фиксированная заработная плата может показаться им несправедливой и они захотят предложить свои услуги там, где финансовое вознаграждение повышается для лиц, показывающих более высокие результаты в работе. В-третьих, затраты на прода­жи остаются постоянными и тогда, когда объем продаж уменьша­ется, и таким образом система не обеспечивает гибкости, предос­тавляемой другими системами компенсации.

Эта система применяется в первую очередь в промышленных продажах, в которых техническое обслуживание является важным элементом задачи продаж, а время, необходимое для осуществле­ния продаж, может быть продолжительным. Эта система также подходит для тех случаев, когда торговые представители занима­ются очень дорогими продуктами, реализуемыми в небольших количествах. Здесь схема компенсации на основе комиссионных может привести к значительному разбросу месячных выплат тор­говым представителям в зависимости от того, сколько заказов будет размещено. Институт маркетинга (PA Consultants, 1979) в ходе своего исследования выяснил, что в Великобритании на основе этого метода оплаты работает приблизительно одна треть торго­вых представителей.

Только комиссионные

Система выплат только комиссионных прямо направлена на стимулирование продаж. Однако, поскольку доход торгового пред­ставителя зависит от результатов продаж, эти представители будут с неохотой тратить свое время на задачи, которые, по их мнению, непосредственно с продажами не связаны. В результате этого пер­сонал, занятый продажами, может преследовать только краткос­рочные цели в ущерб тем видам деятельности, которые, возможно, влияют на результаты в долгосрочном плане. Так, торговые пред­ставители могут с неохотой составлять отчеты по рыночной ин­формации для менеджеров или проводить время на курсах по пе­реподготовке.

Эта система предоставляет относительную безопасность тем, чьи заработки могут страдать даже при отсутствии ошибок с их стороны, а давление в ходе продаж может отрицательно влиять на

Взаимоотношения между потребителями и торговыми представи­телями. Это особенно опасно для промышленных продаж, где процесс принятия решений может быть длительным, так как здесь давление со стороны представителя завершить сделку как можно быстрее может быть воспринято другой стороной негативно.

С точки зрения менеджеров, эта система имеет не только пре­имущества, связанные с тем, что финансирование расходов проис­ходит непосредственно и автоматически, но и позволяет осуществ­лять определенный контроль над видами деятельности, связанными с продажами, через использование более высоких ставок комис­сионных для тех продуктов или клиентов, в которых менеджеры особенно заинтересованы.

Этот вариант наиболее часто используется в ситуациях, когда имеется большое число потенциальных потребителей, процесс покупки относительно короток и технической помощи и обслу­живания не требуется. Наглядным примером ситуации, когда мо­жет применяться система оплаты только на основе комиссион­ных, является продажа страховых полисов.

Заработная плата плюс комиссионные

Эта система пытается объединить преимущества обоих пре­дыдущих методов, чтобы сочетать финансовые инициативы с до­статочным уровнем безопасности. Поскольку заработок не пол­ностью зависит от комиссионных, менеджеры получают большую степень контроля над временем торговых представителей, чем в варианте только комиссионных, а расходы на продажи в какой-то степени связываются с получаемыми доходами. Этот метод при­влекателен для амбициозных торговых представителей, которые хотят объединить безопасность с возможностью получать больше денег за большие усилия и способности.

Из-за указанных причин этот вариант наиболее часто приме­няется для компенсации торговых представителей, хотя варианты начисления комиссионных в этом случае могут быть самыми раз­личными. Дополнительные выплаты могут привязываться к раз­меру полученных прибылей или объему продаж с постоянной став­кой для всех продаж или после достижения их какого-то уровня. Платежи могут отчисляться в виде фиксированного процента для всех продуктов и потребителей или по меняющейся ставке. В ка­честве альтернативного варианта при решении определенной за­дачи (то есть достижении целевых показателей по решаемым за­дачам, выявлении определенного числа новых клиентов) может выплачиваться бонус (установленная денежная сумма). В табл. 14.1 приводятся результаты двух обзоров, в ходе которых изучалось использование вариантов заработной платы, заработной платы плюс комиссионные / бонус и только комиссионных (Avlonits, et al. 1985, Shipley and Jobber, 1991).