БИЗНЕС В ЕВРОПЕ

ЧАСТНЫЕ ФИРМЫ И КОРПОРАЦИИ: РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ И КОЛЛЕКТИВНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Организационная структура предприятия, в основном, зависит от право-

Вой формы, т. е. от его устава. Однако организационные структуры, приме-

Няемые сейчас в экономике, специально не разрабатывались для предприя-

Тий. Они формировались, в основном, в соответствии с историческими и со-

Циальными условиями того времени, когда вступали в силу, и зависели от

Социальных и экономических идей государства и общества на конкретном ис-

Торическом этапе.

Когда в 30-е годы прошлого столетия в Европе зарождались первые про-

Мышленные предприятия, примером организации управления этими предприяти-

Ями служило абсолютистское государство со своей армией и административ-

Ным аппаратом.

Для абсолютистского государства характерно наличие командно-бюрократи-

Ческой структуры, т. е. соотношение команд (распоряжений) и повинностей,

Отправным пунктом была персона монарха. Теоретик государственного абсо-

Лютизма Иоганнес Бодинус в своей работе "Шесть книг о республике", напи-

Санной в 1576 г. определил принцип суверенитета следующим образом: "Су-

Вереном (государем) является тот, кто - кроме бессмертного бога - никого

Не признает больше, чем самого себя".

Принцип, по которому монарх является абсолютным государем судеб своих

Подчиненных, а потому обязан предоставлять им защиту, использовался и

При создании первых промышленных предприятий. Роль абсолютного государя

Брал на себя предприниматель. Если государство было собственностью мо-

Нарха, то предприятие и все средства производства становились имуществом

Предпринимателя.

Эта система функционировала до тех пор, пока предприятия по своему

Размеру были еще обозримы и пока предприниматель был способен сам зани-

Маться всеми важными вопросами работы предприятия. Однако развитие тех-

Ники, дальнейшее углубление разделения труда и специализации привело к

Тому, что командно-абсолютистская система перестала соответствовать раз-

Вивавшимся на этой основе новым экономическим отношениям. Задача руково-

Дителя или предпринимателя уже не заключалась в том, чтобы давать своим

Подчиненным команду сверху, и на предприятиях стали больше не нужны

Только те работники, которые не думая, подчинялись приказаниям сверху.

Наоборот, все больше требовались те специалисты, которые могли самостоя-

Тельно думать и действовать. Таким образом, подчиненные превращались в

Сотрудников. Медленно и постепенно развивалась новая система управления

Предприятием, которая буквально называется "руководство в соотношении с

Сотрудничеством".

Каковы же основные принципы такой системы управления?

1. Решение на предприятии не принимается односторонне, сверху одним

Лишь предпринимателем или руководителем. Его принимают сотрудники на тех

Уровнях, где оказывается в силе это решение.

2. Сотрудники руководствуются не отдельными распоряжениями сверху, а

Имеют свои четко разработанные сферы действия с полномочиями и компетен-

Циями.

3. Ответственность не концентрируется на верхнем уровне управления.

Она является частью компетенции других сотрудников, по сферам дея-

Тельности.

4. Практически самым важным является то, что вышестоящая инстанция

Имеет право принимать только те решения, которые нижестоящие инстанции

Принимать не вправе.

Для более полного представления организационной структуры западных

Предприятий следует проанализировать работу предприятия на всех уровнях.

Первым шагом в их организации является определение отдельных позиций,

Задач, полномочий, для того чтобы на этой основе выявить соответствующую

Ответственность. Необходимо подчеркнуть, что при сильной конкуренции на

Западе гибкость и эластичность организационной структуры предприятия, а

Также быстрый и свободный поток информации снизу вверх являются иногда

Решающим фактором выживания на рынке. Следовательно, так называемое "де-

Легирование" (передача) полномочий и ответственности становится ведущим

Принципом современной структуры управления на западных предприятиях.

Что же включает в себя принцип "делегирования" компетенции и от-

Ветственности?

1. Сотруднику предоставляется определенная сфера деятельности (задачи

С соответствующими полномочиями), в рамках которой он обязан действовать

И принимать решения самостоятельно. Он несет полную ответственность за то,

Что делает или не делает.

2. Начальник не имеет права вмешиваться в сферу деятельности своих

Подчиненных и не может в рамках этой сферы принимать самостоятельных ре-

Шений, кроме случаев возникновения серьезной опасности. Он должен осу-

Ществлять, главным образом, контроль за работой своих сотрудников.

При такой системе управления предприятием на всех уровнях должны со-

Ответствовать друг другу следующие три фактора:

- задачи, связанные с определенной позицией в рамках данной структу-

Ры;

- полномочия, которыми обладает данный сотрудник в сфере своей дея-

Тельности;

- ответственность, которая исходит из поставленной задачи и наделения

Соответствующими полномочиями.

Итак, существует два вида ответственности: ответственность за

Действия и ответственность за руководство.

Только четкие полномочия в определенной сфере деятельности позволяют

Осуществлять передачу ответственности. При такой организационной струк-

Туре управления каждый сотрудник предприятия независимо от того, на ка-

Ком уровне он работает, отвечает только за то, что он сам сделал или

Упустил в рамках своих полномочий.

Сотрудник несет ответственность за действия. Это означает, что именно

Он и только он, а не его начальник, несет ответственность за все свои

Действия и упущения. А его начальник отвечает за руководство, т. е. он

Несет ответственность за выполнение всех обязательств по отношению к

Своим сотрудникам.

За ошибки сотрудника начальник отвечает лишь в тех случаях, когда он

Не выполнил своих обязанностей руководителя, иными словами, если он,

Во-первых, выбирал своих сотрудников не достаточно тщательно, как он во-

Обще должен это делать, или не указал на то, что данный сотрудник не со-

Ответствует своей должности; если он, во-вторых, не дал новому сотрудни-

Ку соответствующих инструкций и информации; если он, в-третьих, тща-

Тельно не контролировал деятельность своих сотрудников; если он, в-чет-

Вертых, своевременно не поправлял сотрудников замечаниями и критикой.

Руководитель не отвечает за ошибки сотрудников подчиненных ему руко-

Водителей подразделений и отделов предприятия. Он должен нести от-

Ветственность за них только в следующих случаях:

- если он неправильно выбрал сотрудника в качестве руководителя под-

Разделения (отдела) или не указал на отсутствие способностей у данного

Сотрудника руководить подразделением тогда, когда вопрос о назначении не

Входит в его компетенцию;

- если он не давал своему сотруднику, как руководителю отдела, необ-

Ходимых инструкций и указаний;

- если он не достаточно тщательно контролировал деятельность своих

Подчиненных - начальников отделов.

Четкое разделение этих двух ответственностей - ответственности за

Действия и ответственности за руководство - является важным фактором в

Определении, кто отвечает за ошибки.

Сотрудники, со своей стороны, выполняют следующий комплекс обязаннос-

Тей:

1. Они обязаны в рамках своей компетенции принимать самостоятельные

Решения и действовать самостоятельно, т. е. они не имеют право "делегиро-

Вать" (передавать) свои задачи коллегам или другим сотрудникам.

2. Во всех случаях, когда решение конкретного вопроса выходит за пре-

Делы компетенции работника, он обязан своевременно сообщать об этом сво-

Ему начальнику.

3. Сотрудник обязан советоваться со своим начальником по всем вопро-

Сам, по которым он считает необходимым делать это. В рамках этой обязан-

Ности он должен откровенно высказывать свое мнение независимо от того,

Совпадает ли оно с мнением руководителя, а при необходимости и критико-

Вать.

4. Сотрудник обязан продумывать возможности улучшения и интенсифика-

Ции своей сферы деятельности, вносить соответствующие предложения, при

Этом в рамках своей компетенции ему надлежит внедрять рационализаторские

Предложения самостоятельно, предварительно проинформировав о них своего

Руководителя.

5. Сотрудник должен постоянно информировать руководителя о своей дея-

Тельности, чтобы тот всегда был в курсе деятельности своих подчиненных.

6. Сотрудник обязан также координировать свою деятельность с работой

Других сотрудников или отделов того же уровня.

7. Сотруднику надлежит постоянно повышать свою квалификацию.

А вот обязанности руководителя:

1. Руководитель обязан следить за тем, чтобы во всех подчиненных ему

Отделах работали люди, которые соответствуют по деловым качествам и ха-

Рактеру работы кругу своих обязанностей.

2. Руководитель должен предоставлять своим сотрудникам возможность

Работать и принимать решения самостоятельно, он может вмешиваться в их

Работу только в экстренных случаях.

3. Руководитель должен давать своим сотрудникам четко определенные

Рабочие задания с указанием сроков выполнения и выделением в них наибо-

Лее важных моментов.

4. Руководитель обязан контролировать и координировать деятельность

Своих подчиненных, при необходимости поправлять и критиковать их.

5. Руководитель должен советоваться со своими сотрудниками во всех

Тех случаях, когда им надлежит принимать решения, выходящие за рамки их

Компетенции. Он должен также принимать свои решения только после кон-

Сультации со своими сотрудниками.

6. Если подчиненные не выполняют своих задач, а решение вопроса носит

Безотлагательный характер, он должен сам принимать решение.

Важнейшим моментом в такого вида организации управления предприятием

Является четкое определение задания, компетенции и ответственности по

Каждому рабочему месту.

Анализ деятельности сотрудников на всех эшелонах - это не что иное

Как учет интеллектуального потенциала предприятия.

Первым этапом формирования процесса "делегирования" компетенции и от-

Ветственности является определение принципиального положения предприятия

В том, что касается его организации и управления им. Здесь необходимо

Проанализировать деятельность не только внутри предприятия, но и его по-

Ложения на рынке, в обществе и в экономике в целом. Это и есть анализ

Интеллектуального потенциала предприятия. Он, как и многие другие иссле-

Дования деятельности предприятия, начинается с решения вопроса: какова

Общая цель предприятия (философия предприятия), другими словами, как ре-

Ализуется прибыль и осуществляется удовлетворение потребностей потреби-

Теля.

Необходимо также глубоко проанализировать то, как полно предприятие

Удовлетворяло эти потребности и каких целей оно достигло в своей дея-

Тельности. Важно контролировать и те цели, на достижение которых ориен-

Тированы отдельные части (подразделения) предприятия, в какой мере они

Соответствуют общим целям предприятия.

Следующим шагом является выяснение вопроса, какие задания относятся

Ко всем подразделениям предприятия, а какие касаются только отдельных

Служб, и насколько компетенция и полномочия их сотрудников соответствуют

Достижению общей цели предприятия. Здесь очень важно определить для каж-

Дого рабочего места и каждой функции предприятия, действительно ли соот-

Ветствует имеющееся задание по данному рабочему месту существу функции

Занятого на нем работника или его необходимо "делегировать" на другие

Рабочие места предприятия.

В конечном счете, можно определить и те функции, которые должно вы-

Полнять только высшее руководство. Вот они:

1. Определение общей цели предприятия и приведение ее в соответствие

С меняющимся положением в обществе и на рынке.

2. Кратко-, средне - и долгосрочное планирование работы предприятия и

Разработка соответствующей стратегии.

3. Разработка организационной структуры предприятия.

4. Формулирование производственной политики, иными словами, определе-

Ние того, что производить и каким способом.

5. Разработка направлений в области исследований и разработок.

6. Утверждение концепции маркетинга.

7. Разработка общих правил в области закупок (закупочная политика).

8. Определение общей линии финансовой политики.

9. Основные решения в области кадровой политики и социальных вопро-

Сов.

10. Координация между собой различных сфер деятельности предприятия.

11. Выбор сотрудников, подчиняющихся непосредственно высшему руко-

Водству, а также сотрудников штабных подразделений (подразделений, не

Имеющих права давать прямые указания, а предоставляющих консультативные

Услуги руководству по различным аспектам деятельности предприятия).

Организационная структура предприятий делится на сферы деятельности

Вне зависимости от способностей сотрудников. Это означает, что сферы де-

Ятельности (функции) должны быть определены не по заказу в зависимости

От качества и знаний сотрудников, а в соответствии с данной организаци-

Онной структурой. Можно сказать, что должность ищет своего человека, а

Не человек рабочее место. При этом необходимо руководствоваться следую-

Щим:

1. Во всех подразделениях и на всех уровнях управления предприятием

Имеются сотрудники, которые готовы и способны работать по принципу "де-

Легирования" ответственности и способности которых во многих случаях

Превосходят уровень занимаемого ими положения и их полномочии.

2. Вместе с ними есть и сотрудники, способности которых не соот-

Ветствуют или только частично соответствуют потребностям занимаемой

Должности.

Это нередко оказывается результатом существовавшей прежде команд-

Но-административной структуры, не позволявшей сотрудникам развивать свои

Способности.

Какие же возможности существуют для того, чтобы реализовать принцип

"делегирования" ответственности в наибольшей мере, несмотря на недоста-

Точную компетентность определенных сотрудников? В рамках оптимальной ор-

Ганизационной структуры эти возможности реализуются посредством воспита-

Ния сотрудников и при необходимости путем отстранения от работы некомпе-

Тентных сотрудников, осуществления постоянного контроля за их работой,

Повышения профессиональной подготовки и общеобразовательного уровня. Это

- одна из важнейших задач руководства.

Результаты анализа интеллектуального потенциала предприятия в

Письменном виде отражают в форме заданий по каждому рабочему месту. Опи-

Сания рабочих мест включают в себя:

- название рабочего места;

- его уровень в структуре предприятия;

- соотношение подчиненности, т. е. кому подчиняется данный СОТРУДНИК;

- кто (какое рабочее место) подчиняется ему;

- цель (общее задание) этого рабочего места;

- необходимые меры на период отсутствия или заболевания данного сот-

Рудника, иными словами, кто является его заместителем и какими полномо-

Чиями он при этом располагает;

- задание для данного сотрудника на случай нетрудоспособности других

Сотрудников соответствующего уровня, т. е. кого он может заместить;

- функции, которые сотруднику надлежит выполнять для достижения общей

Цели;

- полномочия, которыми он располагает для выполнения своего задания,

Характер его функций, другими словами, линейные, штабные или консульта-

Тивные функции.

Столь подробное описание рабочего места, функций и полномочий работ-

Ника создает для него определенные преимущества. Сотрудник хорошо проин-

Формирован о своем задании и полномочиях, а потому он приобретает опре-

Деленную свободу действий по отношению к своему руководителю и своим

Коллегам того же уровня, что и он сам. Это является гарантией того, что

Он несет ответственность только за те вопросы, которые входят в его ком-

Петенцию. Кроме того, это описание становится базой ведения самоконтро-

Ля.

Для руководителя четкое определение функций и обязанностей его подчи-

Ненных показывает, в какие дела он не имеет права вмешиваться и какие

Решения он не должен принимать без проведения необходимых консультаций

Со своими сотрудниками. Это также создает ему реальную основу для осу-

Ществления контроля за деятельностью своих подчиненных.

Итак, организационная структура предприятия становится обозримой,

Позволяет правильно определить размеры заработной платы, вести эффектив-

Ное кадровое планирование и создает реальные условия для успешного реше-

Ния задач по рационализации.

Почти на всех крупных западных предприятиях наряду с так называемой

Линейной организацией прямой подчиненности существуют и рабочие группы,

Которые подчиняются непосредственно высшему руководству и не имеют ли-

Нейных функций подчиненности, говоря иначе, они не могут давать указания

Другим подразделениям предприятия. Выше мы их уже назвали штабными орга-

Нами. Их задача состоит прежде всего в том, чтобы умело консультировать

Руководство. Такие "штабы" существуют в основном для выполнения следую-

Щих функций:

- ведение "паблик рилейшенз", т. е. установление связей с обществен-

Ностью и прессой;

- осуществление контроля за деятельностью предприятий, принадлежащих

Данной компании, но не входящих в ее структуру, т. е. работающих сравни-

Тельно самостоятельно (дочерние фирмы);

- осуществление работ по планированию;

- предоставление правовых и налоговых консультаций.

Крупные и средние предприятия вынуждены постоянно приспосабливать

Свою организационную структуру к меняющимся потребностям рынка. Не зря

Говорят, что единственной постоянной величиной в организационных струк-

Турах остается их постоянное изменение.

Основные функции предприятий - закупка, хранение, производство, внут-

Рифирменный транспорт, маркетинг (включая сбыт), управление.

Маркетингом и сбытом охватываются следующие сферы: изучение рынка,

Реклама, транспорт, контроль за платежеспособностью клиентов, контроль

За своевременными поставками, обслуживание клиентов. Отделы маркетинга и

Сбыта обычно являются частью коммерческой сферы деятельности предприя-

Тия. Но на предприятиях, производящих специфическую техническую продук-

Цию (это касается прежде всего станкостроительных заводов, где серьезная

Техническая подготовка нужна даже для продавцов), эти отделы нередко

Становятся элементом технической сферы.

Административная функция распространяется на следующие области: внут-

Рифирменная информация, бухгалтерия, финансы, "паблик рилейшенз", право-

Вые и налоговые вопросы, контроль за осуществлением платежей и т. д.

В задачи руководства входит управление кадровым составом предприятия

И всеми сферами его деятельности, а также взаимная координация работы

Этих сфер, обеспечение предприятия необходимыми капиталами (за счет по-

Лучения кредитов, путем выпуска новых акций и т. д.), распределение капи-

Тала, ведение работ по планированию деятельности предприятия, осу-

Ществление контроля за деятельностью всех подразделений предприятия. На

Предприятиях с филиалами или дочерними компаниями за рубежом контроль за

Их деятельностью также входит в функции руководства.

Структура управления предприятием может строиться по принципам:

- линейной подчиненности. Право давать указания предоставляется по

Отношению ко всем нижестоящим сотрудникам и применительно ко всем функ-

Циям, которые они осуществляют;

- функциональной подчиненности. Право давать указания предоставляется

Применительно к строго конкретным функциям, но независимо от того, кто

Их осуществляет;

- так называемой линейно-штабной подчиненности. Здесь наряду с линей-

Ной системой существуют "штабы", которые не имеют права давать указания,

Но предоставляют необходимые консультативные услуги.

При линейной системе все распоряжения идут сверху вниз: от руко-

Водства к сотрудникам. Преимущество данной системы заключается в точном

Определении и разграничении функций и ответственности, наконец, в созда-

Нии очень четкой организации. Вместе с тем она, с одной стороны, черес-

Чур "неуклюжа" и обычно не позволяет предприятиям достаточно быстро реа-

Гировать на изменения на рынке, с другой - вышестоящие отделы оказывают-

Ся перегруженными, поскольку вся информация, которой обмениваются нижес-

Тоящие подразделения, проходит через них. В этом ее недостаток.

Функциональная система в большей мере соответствует потребностям те-

Кущего дня. В рамках этой системы носитель функций, т. е. сотрудник, по-

Лучает указания не от одного, а от ряда вышестоящих сотрудников и однов-

Ременно он информирует о своей деятельности не одного человека, а опре-

Деленное число сотрудников, которые работают в той же самой области. Од-

Нако, что касается дисциплинарной подчиненности, то и в рамках этой сис-

Темы он подчиняется лишь одному начальнику. Эта система более гибкая, и

Большинство предприятии избрало для себя именно ее.

Большую роль, и прежде всего для крупных западных предприятий, играет

Информация. Имеется в виду взаимный обмен информацией между сотрудниками

И руководством о целях и результатах работы предприятия, об изменении

Ситуации на рынке. Управленческая структура должна быть в такой степени

Гибкой, чтобы предприятие не только просто приспосабливалось к меняющей-

Ся ситуации на рынке, но и делала это своевременно и в полном соот-

Ветствии с целями предприятия.

Не зря почти все предприятия борются с феноменом окостенения органи-

Зационной структуры. Даже крупные международные концерны достаточно час-

То кардинально меняют свою организационную структуру.

Этими вопросами на всех крупных предприятиях занимается так называе-

Мый ревизионный отдел. Он проверяет не только деятельность самого предп-

Риятия вообще, но и работу отдельных сотрудников и руководства, а также

Определяет целесообразность данной организации.

На приводимых на стр. 80-82 схемах показаны возможные варианты орга-

Низационных структур западных предприятий.