Поведение потребителей

Формирование бюджета и распределение ассигнований

Ричард М. С. Уилсон

1. Бюджетное планирование: границы и сущность

2. Значение бюджетного планирования

3. Установление точки отсчета

4. Разработка основного бюджета

5. Некоторые спорные вопросы

6. Риск в планировании бюджета

7. Другие аналитические методы

Обзор

Бюджетное планирование охватывает всю организацию, распределяя ее ресурсы на заранее установленный период. Это не просто прогнозирование, а запланиро­ванная манипуляция всеми переменными, от которых зависит производитель­ность фирмы. Эта статья рассматривает место планирования бюджета в организа­ции и различные методы составления бюджета, а также влияние бюджета на производительность фирмы. При любой процедуре распределения ассигнований существуют подводные камни, которые нельзя игнорировать.

1. Бюджетное планирование: границы и сущность

Бюджет формируют с помощью широкого спектра методов планирования и конт­роля, которые охватывают компанию в целом, а не отдельные ее части.

Бюджет — это качественный план действий, который помогает координиро­вать и контролировать приобретение, распределение и использование ресурсов в определенный период времени. Формирование бюджета можно рассматривать как объединение различных интересов организации в программу, полностью со­гласованную для достижения поставленных целей.

Бюджетный контроль осуществляется в рамках формальной организации, рас­сматривая ее как ряд центров ответственности и пытаясь выделить вклад каждого центра в эффективность всей деятельности.

Бюджетное планирование — это больше чем прогнозирование, так как пред­усматривает запланированные манипуляции всеми переменными, которые оп­ределяют производительность фирмы в попытке занять выгодную позицию в бу­дущем. Принятый план должен быть правильно скоординирован, чтобы все требования соответствовали целям компании. Каждому менеджеру следует обра­щать внимание на взаимоотношения его центра ответственности (или отдела) по отношению к другим и к компании в целом в стадии планирования бюджета. Это уменьшает предубежденность одних отделов против других и против админист­рации, а также показывает слабые места организационной структуры и проблемы коммуникаций. Более того, это поощряет передачу прав и ответственности подчи­ненным.

Когда план составлен, создаются предпосылки для критики и оценки последую­щей деятельности. Без сомнения, исполнение плана бюджета — лучший критерий для контроля ситуации, чем сравнение с результатами прошлой деятельности, из-за недостаточной эффективности последней и постоянного изменения условий.

Бюджет может быть долгосрочным или краткосрочным. Понятно, что один от другого отличается периодом времени, но лучше не ориентироваться на традици­онные отчетные периоды, а в каждой компании принять тот бюджетный период, который ей удобен. Например, жизненный цикл товара от создания до снятия с производства — во многих случаях более естественный бюджетный период, чем ежегодный цикл, потому что связывает маркетинг, изготовление, распределение и финансовое планирование на единой основе. Реальный выбор горизонта бюджет­ного планирования будет сильно зависеть от способности компании корректно прогнозировать.

Тем не менее бюджет обычно составляется на основе годового периода, кото­рый делится на более мелкие интервалы (полугодие, кварталы, месяцы и даже недели в случае производства и торговой деятельности) для составления отчетов и графиков и осуществления контроля.

В рамках годовой структуры бюджет будет сформирован из двух частей, каж­дая из которых смотрит на одни и те же вещи немного по-разному, но итог обеих — чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал. Рассмотрим эти две части:

1. Бюджет производственной программы (или бюджет производства), указы­вающий операции, которые будут выполнены за предстоящий период. Наи­более разумный путь представления этой части бюджета — показать для каждой маркетинговой программы ожидаемые доходы и связанные с ней затраты. Результатом этого станет объективное представление об ожидае­мом будущем, которое весьма полезно для обеспечения баланса между раз­личными действиями и размером прибыли (рис. 1).

2. Бюджет ответственности уточняет годовой план с точки зрения индивиду­альной ответственности. Это прежде всего средство контроля, которое по­казывает цели или уровень результативности, которые требуются от каж­дого менеджера. Но затраты, выручка и доходы в бюджете должны быть подконтрольны на каждом уровне, который планирует и за который отчи­тывается конкретный менеджер (рис. 2).

Значение этих двух аспектов формирования бюджета очень важно, так как бюджет программы — результат этапа планирования, а бюджет ответственности — отправная точка этапа контроля. Первый может не согласовываться с организа­ционной структурой, но второй должен обязательно ей соответствовать. А зна-

чит, при составлении плана его необходимо проверить и довести до всех, кто от­вечает за его выполнение, чтобы каждый из них точно знал, что от него требует­ся (см. рис. 3).

Представив эти два взаимодополняющих аспекта, мы можем рассмотреть два основных способа формирования бюджета:

1. Единовременное планирование бюджета, когда план составляется на весь финансовый год с минимумом корректировок в течение года.

В целом, ожидаемые годовые затраты будут расписаны в течение года по месяцам. Эти «ставки» будут определены как одна двенадцатая годовых расходов, но через какое-то время сезонные вариации объема продаж могут потребовать большего внимания к финансированию рыночных и производ­ственных расходов.

2. Скользящее (или повторяющееся) планирование бюджета, когда разраба­тывается предварительный годовой план, в котором поступления и выпла­ты первого квартала показаны подробно по месяцам, второго и третьего кварталов — менее подробно, а в плане четвертого квартала указаны только выплаты. Каждый месяц (или квартал, как принято) бюджет можно изме­нять, добавляя необходимые детали к новому месяцу (или кварталу), потом к следующему, и таким образом бюджет всегда распространяется на год вперед. Такая процедура составления бюджета позволяет приспособиться к меняющимся и неопределенным условиям, а это крайне желательно, так как заставляет руководство постоянно думать о реальных задачах предстояще­го года вне зависимости от того, что случится в текущем финансовом году.

Единовременное планирование бюджета вполне достаточно для компаний, ра­ботающих в стабильной отрасли, где планируемый период можно более или менее точно предсказать. Наоборот, текущее планирование бюджета применяется в ос­новном для частично нестандартной цикличной деятельности при колеблющемся спросе, что встречается гораздо чаще.