Управление рестораном

Три шага к высоким уровням производительности

Цель изучения. Выявить шесть параметров организационного кли­мата.

К сожалению, сегодня ресторанный бизнес Америки захлестнула волна производственных преступлений, совершаемых почасовыми работниками. Нарушения самые разнообразные — от несоблюдения санитарно-гигиенических норм приготовления пищи до воровства пищевых продуктов и дискриминации. Такое криминальное пове­дение можно приписать нескольким факторам, два из которых — неудовлетворительный тренинг и ошибки в процессе найма.

Для решения этой проблемы большое значение имеют отличное управление рестораном и должный тренинг персонала. Однако есть и ряд дополнительных шагов, которые необходимо предпринять для снижения потерь от непродуктивного поведения работников.

Установить стандарты производительности. Конечно, невоз­можно напрямую оценить точное число производственных нарушений в ресторане, можно косвенно оценить размах проблемы. Проведение опросов персонала, непосредственно касающихся производительности их работы, — отличный способ локализовать проблемные зоны. Более того, опросы обеспечивают постоянную обратную связь, которая может быть очень полезна как способ восстановить эффективность убыточных заведений.

Разработать по-настоящему эффективный процесс отбора персонала для почасовой работы. Если не брать на работу тех, кто потенциально может стать нарушителем, это позво­лит избежать многих производственных преступлений. Са­мый надежный способ — профессионально разработанный процесс проведения собеседований и тестирования.

Развить ресторанную культуру продуктивности. Это не толь­ко поможет резко сократить число производственных пре­ступлений, но станет мощным стимулом надежности, ко­мандного духа и честности.

Источник: National Restaurant News, «Stopping Crime Does Pay: Correcting Counterproductive Behaviors Books Profits—Opinion», January 5, 2004.

Вопрос для обсуждения. Предложите три рекомендации ресторану, который ведет борьбу с непродуктивным поведением работников.

Второй параметр деятельности — обязательность работников — то, в какой степени они преданы организации и считают своим долгом реализацию ее целей; насколько реалистичными они считают ее цели; в какой мере они вовлечены в процесс постановки целей, а также то, насколько их деятельность оценивается с точки зрения достижения целей организации. У ресторанных операторов могут быть такие определенные цели, как доходность, отдача от вложенного капитала,
удовлетворение клиентов, обеспечение должного санитарного состояния. Эти цели достигаются (или не достигаются) усилиями персонала. Следовательно, дос­тижение организационных целей зависит от того, насколько работники считают это своей обязанностью, насколько они преданны организации, чтобы действо­вать на ее пользу. Чем сильнее преданность делу и обязательность, тем больше вероятность, что цели будут достигнуты.

Третий параметр деятельности — стандарты. Они показывают, насколько хо­рошо работники воспринимают сигналы руководства о важности того или иного элемента работы, в какой степени они ощущают давление руководства, застав­ляющее постоянно повышать эффективность своей работы. Бывает так, что ин­дивидуальные стандарты работника выше организационных. Возьмем для приме­ра ресторан, который видит свою цель в обеспечении должного итогового пока­зателя деятельности. Поэтому он старательно урезает затраты, связанные с об­служиванием клиентов, уходом за оборудованием и тренингом персонала. Руко­водство может считать свои стандарты — низкие затраты и высокую прибыль — высокими.

А у работников восприятие будет совсем иным. Они, напротив, будут считать стандарты ресторана, которые, на их взгляд, отражены в экономии на обслужи­вании, ремонте и техническом уходе за оборудованием и на обучении, низкими. Соответственно они будут регулировать и свою работу. В знаменитом бестселлере In Search of Excellence[15] авторы сопоставляют итоговый результат компаний, кото­рые делают упор на финансовых целях (прибыли и рентабельности инвестиций), и тех, кто ориентируется на нефинансовые цели, такие, как удовлетворенность клиентов или качество12. И что же получается? У последних итоговые показатели на деле куда лучше, чем у первых, которые как раз и делают основной упор на финансовых целях. В качестве одного из объяснений данного феномена можно отметить, что в первом случае работникам труднее соотнести свою собственную работу с финансовыми целями всей компании, хотя бы потому, что они вряд ли лично вовлечены в процесс получения отдачи от вложенных инвестиций или до­пущены к программе участия в прибылях компании. Зато гораздо больше работ­ников могут соотнести свой труд с такой целью, как повышение удовлетворенно­сти клиентов или обеспечение качества сервиса, — находясь в постоянном кон­такте с клиентурой, они понимают, что нужно для удовлетворения запросов кли­ентов.

Параметры уровня развития Первым параметром, характеризующим уровень развития компании, считается чувство ответственности работников, то, в какой степени они ощущают личную ответственность за свою работы, в какой степени линейные руководители поощряют инициативу на местах, а работники ощущают свою самостоятельность. Работник, по каждому мелкому поводу вынужденный испрашивать разрешения начальства, таким ощущением не обладает.

Второй параметр — признание, т. е. обстановка, в которой преобладающая форма обратной связи — вознаграждение членов организации за хорошую работу, а не критика и наказания. В таком организационном климате действует система профессионального роста, открывающая лучшим путь наверх; в ресторане с та - ким организационным климатом система поощрения обусловлена отличными результатами работы. А как многие из нас реагируют на фразу «Вас желает видеть руководство»? Не правда ли, первое невольное ощущение — страх, первая мысль — наверное, я где-то напортачил, сделал что-то не так. Это очень смахивает на принятый в бухгалтерии метод управления затратами по отклонениям — пока все идет гладко, пока поставленные цели реализуются, а затраты не выходят из наме­ченного диапазона, руководство не обращает на них внимания. Но стоит какому - нибудь показателю отклониться от заранее намеченной траектории, скажем, объ­ем продаж слегка упал, и — караул, внимание руководства уже приковано к про­винившемуся участку, и энергичные меры по восстановлению порядка уже в дей­ствии. Точно так же недальновидное начальство поступает со своими работника­ми — не обращает на них внимания, пока они действуют как надо — понятно, что время у руководителя расписано до минуты, — зато немедленно обрушивает свой гнев на того, кто ошибся. В итоге работник имеет «счастье» общаться со своим руководителем, только если допустит промах. Такой климат может побу­дить работника намеренно сделать что-то не так, зная, что это — единственный способ привлечь внимание начальника к своей скромной персоне, пусть даже это внимание выльется в критику и попреки. А в принципе известно, что отсутствие обратной связи, иными словами, равнодушие, еще хуже, чем наказание.

Обратимся к третьему параметру, к командной работе. Это осознание работ­ником своей принадлежности к организации, которую он воспринимает как сплоченную команду единомышленников. При этом между работниками сущест­вует взаимное доверие, каждый испытывает лояльность к своей компании и зна­ет, что это чувство разделяют и его коллеги. Это чувство локтя, когда все дейст­вуют совместно, а не один против другого, когда и руководство и персонал дей­ствуют в одном направлении, когда (возвращаясь в ресторанный контекст) кухня не конфликтует с залом и официант не пытается поставить повара и наоборот.