Управление рестораном

Практическая реализация целевого управления

Программа целевого управления особенно уместна там, где существуют проблемы с четкостью общей картины, обязательностью персонала или стандартами. На­помним, что четкость общей картины предполагает, что работники хорошо по­нимают цели и политику компании и считают, что работа налажена хорошо.

Обязательность отражает степень обязательности, которую работники испы­тывают в отношении достижения целей. Насколько близко к сердцу они прини­мают эти цели, насколько чувствуют себя обязанными прикладывать усилия ради их достижения? Считают ли они цели вообще достижимыми? Участвовали ли работники в процессе постановки целей, оценивают ли их работу с точки зрения достижения целей?

Стандарты указывают, какого уровня эффективности ожидает руководство и насколько сильно давление на работников, заставляющее их стремиться к совер­шенствованию своей работы?

Прозрачность Интересно, а как правильно реализованная программа целевого управления может улучшить три параметра организационного климата? Начнем с вовлечения работников в процесс выработки целей. Благодаря этому работник лучше понимает, какие цели важны для компании, как она видит его роль в их достижении.

Слишком часто руководство плохо справляется с задачей информирования своих работников о целях, важных для компании. А менеджер или линейный ру­ководитель, будучи проводником идей руководства, — главная фигура, осуществ­ляющая связь между низовым персоналом и высшим руководством. Понятно, что цель компании — извлекать прибыль; а цель работника — получить удовлетворе­ние от работы. И как совместить две эти цели? В интересах максимизации при­были компания должна установить ключевые области, на которых должны быть сосредоточены основные усилия; определить характер поведения работников в этих ключевых областях; установить, достаточно ли уровня эффективности ра­ботников для достижения поставленных целей; определить, какими методами донести до работников информацию о результатах их усилий, за чем должны по­следовать признание, дополнительное натаскивание или корректирующие дейст­вия.

Кстати, у работников тоже имеется ряд вопросов: (1) Чего реально ожидает от них руководство? (2) Насколько они должны продвинуться в своих усилиях? (3) Что, по мнению руководства, составляет хороший уровень работы? (4) На­сколько хорошо я работаю? Судя по всему, наивысшей эффективности и предан­ности делу достижения поставленных целей можно ожидать в том случае, когда между работником и менеджером не существует разногласий по поводу существа порученной работы.

Цели, однако, можно ставить по-разному. Представьте, например, такую кар­тину: раз поутру приходит менеджер ресторана и говорит официантам: «Что-то у нас участились жалобы клиентов на обслуживание. С этого дня приказываю вам всем повысить качество обслуживания». Как думаете, официанты поймут, что конкретно от них требуется? Ответ очевиден. Теперь представим другую картину. Менеджер созывает рабочее совещание с участием всего обслуживающего персо­нала и сообщает о существе жалоб клиентов. А потом обращается к присутст­вующим с просьбой представить свои соображения по поводу того, как исклю­чить в будущем такие погрешности в обслуживании и закрепить его на должном уровне. Тем самым менеджер вовлекает своих подчиненных в обсуждение специ­фических проблем работы, в ходе которого работники приобретают четкие пред­ставления о том, что от них требуется, чего от них ждут и на что взамен они мо­гут рассчитывать от руководства.

Стандарты А как насчет уровня стандартов, которые будут установлены для ра­ботников при их вовлечении в процесс постановки целей? Многие исследования свидетельствуют, что участие работников в постановке целей приводит к более высоким целям, что, в свою очередь, обусловливает более высокую эффектив­ность работы персонала. Правда, согласно некоторым исследованиям все это от­носится только к работникам — представителям этнических групп и малообразо­ванным работникам.

Предположим, что большинство работников желают гордиться хорошо вы­полненной работой. Следовательно, ставя для себя цели, они выберут те, дости­жением которых смогут по праву гордиться. Таким образом, участие работников в постановке целей вполне оправданно приведет к повышению стандартов по сравнению с вариантом, когда постановкой целей менеджеры занимаются сами.

Обязательность В целом персонал сопротивляется чувству обязательности по отношению к выполнению целей по двум причинам: (1) он может не считать се­бя способным достичь целей в силу отсутствия веры в собственные силы, спо­собностей или знаний, для этого необходимых; (2) потому что не видит для себя в этом личной выгоды с точки зрения денежного вознаграждения, продвижения по служебной лестнице, рабочей гордости, признания или чего-то другого, что для него важно. Наблюдается прямая связь с мотивационной теорией ожиданий.

С этой точки зрения вовлечение работников в процесс постановки целей даст им ощущение контроля над этим процессом, которого они обычно лишены. Преданность персонала делу и обязательность повышаются, если17:

решения принимаются на самом низшем из возможных, организацион­ном, уровне;

персонал обстоятельно информируют о причинах и способах введения перемен;

персонал получает четкое представление о реальном положении дел в компании;

к работникам обращаются за советом и идеями;

в каждом работнике видят личность;

лидерство сосредоточено на оказании помощи работникам в должном выполнении ими работы.

И хотя руководство должно брать на себя главную ответственность за опреде­ление ключевых направлений работы, можно привлечь работников к процессу постановки целей в этих ключевых областях.

Вернемся к нашему примеру с обслуживанием. Предположим, менеджер спрашивает: «Что должен сделать официант, чтобы вы сказали: "Вот это отлич­ное обслуживание". А что он должен сделать, чтобы дать вам повод сказать: "Вот образчик никуда не годного обслуживания"». Стараясь ответить на ваш вопрос, официанты с легкостью составят список конкретных действий, которые нужно проделать для отличного обслуживания, например:

обращаться к постоянным клиентам по имени;

немедленно рассаживать гостей за столики;

улыбаться гостям.

В качестве примеров дурного обслуживания они могли бы назвать:

путаницу в заказах гостей;

отсутствие визуального контакта с гостем;

длительное ожидание гостем счета.

Далее менеджер попросит официантов дать дополнительные объяснения, на­пример, через какое время после прибытия гостя он должен сидеть за столиком, как скоро ему следует подать меню, напитки, какое время необходимо для пода­чи заказа, кому из гостей следует улыбаться (на самом деле, всем!), если за сто­лом сидит компания, то с кем обсуждать заказ, и пр. В результате такой дискус­сии образуется список целей — официант должен смотреть в глаза гостя, обра­щаясь к нему, улыбаться всем гостям, не более чем через 4 мин после получения заказа принести напитки, всегда запоминать, кто из них что заказал. Официанты будут считать для себя обязательным достижение этих целей, хотя бы потому, что сами указали на их важность.

Оценка эффективности работы Установленные таким образом цели должны стать стандартами деятельности, относительно которых будет оцениваться эффек­тивность работы персонала. Далее руководство заведения организует мониторинг и оценку деятельности работников.

Выбирая метод мониторинга, руководитель должен учитывать ряд критериев. Во-первых, избранный им метод мониторинга должен подтверждать правиль­ность метода отбора персонала. Если последний эффективен, метод оценки дол­жен выявить значительный процент работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями. Если этого не произошло, метод отбора персонала неве­рен и/или неправильно выбран метод оценки работы.

Во-вторых, метод оценки работы персонала должен обеспечить основу для принятия кадровых решений. Он должен быть также безупречен с юридической точки зрения. С этой точки зрения метод должен базироваться на анализе требо­ваний, предъявляемых к работе и составляющих основу градации уровней эффек­тивности работы. Требования оформляют в виде официального документа, а для работников разрабатывают официальную процедуру подачи апелляций на случай несогласия с оценкой их работы.

В ресторанном бизнесе обычно применяется следующий набор методов. Эф­фективность работы персонала оценивается по количественным показателям, по личностным характеристикам либо по рейтинговой шкале поведенческих устано­вок. Первый метод хорош тем, что объективен и позволяет фиксировать резуль­таты работы каждого работника путем сопоставления реального количества про­данных им закусок, основных блюд, десертов и пр. с тем количеством, которое закреплено в качестве стандарта. Недостаток же его в том, что он оценивает лишь количественную составляющую работы официанта, оставляя за скобками качество обслуживания.

Особенности поведения позволяет учесть второй метод, связанный с оценкой личностных черт работника. Выявляют те, которые считаются важными для дан­ного вида работы, например креативность, инициативность, надежность, а потом определяют, в какой степени их проявляет работник. Главная проблема этого метода — субъективность, например, по поводу степени креативности работника представления могут быть самыми разными.

Третий метод оценки — рейтинговая шкала поведенческих установок BARS (от англ. Behaviourally Anchored Rating Scale) — отлично совместим с управлением по целям. Если целевое управление сосредоточено на результате, который должен быть достигнут, то BARS — на средствах достижения целей. Программа предпола­гает разработку поведенческих установок, которые способствуют достижению це­лей, а потом оценивается, в какой степени работники демонстрируют желаемое поведение. Для примера рассмотрим такую цель, как продать как можно больше закусок. Однако не всегда в возможностях официанта достичь этой цели — может, клиент не слишком голоден, а может, официант недостаточно обучен, чтобы побу­дить сомневающегося клиента заказать закуску. Таким образом, официант не мо­жет достичь поставленной цели по объективным причинам. Программа BARS учи­тывает это и оценивает, в какой степени официант демонстрирует требуемое пове­дение, т. е. делает все, что в его силах, чтобы обеспечить продажу.

Для начала необходимо определить, какое поведение официанта способствует перекрестным продажам. Возможно, успех продаж определяется тем, что официант демонстрирует хорошее знание меню, предлагает каждому клиенту заказать допол­нительное блюдо (при этом смотрит ему в глаза и приветливо улыбается), очень аппетитно описывает предлагаемое блюдо. Последнее, кстати, еще один параметр, по которому можно оценить поведение официанта. В условиях, когда у официанта есть всего несколько минут и желание получше сделать свою работу, он может продемонстрировать несколько типов поведения, способных убедить гостя сделать дополнительный заказ или окончательно отвратить от этой мысли. Те поведенче­ские проявления, которые способствуют реализации цели, принимают за стандар­ты поведения, относительно которых и оценивают действия официанта.

Рейтинговую шкалу поведенческих установок обычно размещают на одном листе, каждой градации присваивают свое значение (рейтинг) — от отличного до неприемлемого. Здесь же, при каждой градации, подробно расписывают особен­ности поведения, которые определяют ту или иную степень эффективности рабо­ты. Наблюдая за поведением официанта, менеджер определяет, к какой градации рейтинга можно отнести его действия и соответственно в какой степени его по­ведение способствует достижению цели.

Программа BARS — весьма полезный инструмент. Во-первых, она сосредото­чена на оценке поведения, которое демонстрирует работник в ходе выполнения своих обязанностей. Во-вторых, акцентирует внимание только на том, что зависит непосредственно от работника. Конечно, официант не может заставить клиента заказать десерт, это не в его силах, зато он может правильно предложить десерт, привлекательно описать его — и гость сделает заказ. Описание желаемого поведе­ния в программе BARS ясно говорит официанту, что он должен делать, чтобы по­лучить рейтинг «отлично», а уж дальше он сам корректирует свои действия в этом направлении. С другой стороны, если официант действует неэффективно, менед­жер, наблюдая за ним, всегда может определить, что именно он делает не так.

В-третьих, для разработки программы BARS требуются значительные затраты времени и средств, она создает отличные условия для реализации заключитель­ной стадии управления по целям — для обратной связи с персоналом.

Обратная связь с персоналом Персоналу необходимо знать, насколько хорошо они выполняют свои обязанности. Многие менеджеры с не меньшим трепетом относятся к необходимости озвучить оценку деятельности работников в ходе ат­тестации, чем сами работники — к тому, чтобы узнать, как их оценили. Это осо­бенно трудно и некомфортно для менеджера, если его подчиненный гораздо старше годами или имеет большой опыт.

Многим менеджерам нравится раздавать положительные отзывы о работе своих подчиненных (хотя они имеют обыкновение не додавать позитива). Зато многие ощущают большой дискомфорт, когда надо сообщить работнику, что он что-то делает плохо. У менеджера зачастую практически нет объективных фактов, на которых основана его негативная оценка. А программа BARS предлагает набор факторов, по которым можно оценить поведение работника, т. е. конкретно опре­делить, делает он то, что требуется для градации, на «отлично» или нет.

Перед встречей с менеджером в рамках официальной аттестации полезно предоставить работникам возможность самим оценить свое поведение по про­грамме BARS. В дальнейшем это позволит обсудить возможные расхождения в оценках самого работника и менеджера. Иногда менеджеров удивляет, насколько строго сам работник относится к собственным недостаткам. Полезно также озна­комить работника с результатом оценки за два-три дня до официальной аттеста­ции. Это позволит ему преодолеть первоначальную защитную реакцию на нега­тивную оценку и подготовиться к объективному обсуждению в ходе официальной аттестации.

А вообще можно поставить под сомнение ценность ежегодно устраиваемой официальной аттестации работников. Существует достаточно доказательств того, что позитивные отзывы в ходе такой аттестации не оказывают особого влияния на мотивацию персонала, тогда как критика рождает защитную реакцию и приводит к снижению эффективности работы. Поэтому рекомендуется сделать оценку работы элементом повседневного наставничества, а не мероприятием раз в год.

Для оценочного собеседования с менеджером существует несколько форма­тов. В рамках одного из них (tell-and-sell — говорить и убеждать) менеджер со­общает работнику о том, как оценена его работа, и указывает, что и где ему сле­дует подправить. Иными словами, менеджер выступает в роли судьи и его указа­ния рассматриваются как директива к действию. Такой формат может быть дей­ственным, только если работник уважает своего руководителя и признает за ним право оценивать и указывать.

Другой формат можно условно назвать обсуждением (tell-and-listen). Высказав свою оценку, менеджер предоставляет подчиненному возможность изложить свою точку зрения, прислушивается к его аргументам, хотя и здесь он выступает в роли судьи, но старается хотя бы учесть мнение своего подчиненного.

Третий формат — собеседование, направленное на решение проблем (prob­lem-solving), т. е. на стимулирование профессионального совершенствования под­чиненного, а не попрекание его за допущенные промахи. Менеджер здесь уже не судья, а помощник, союзник. Он ставит вопросы, которые побуждают подчинен­ного предлагать собственные идеи по улучшению своей работы. Это не означает, что деятельность работника не оценивается, просто акцент переносится с вопроса о том, какие ошибки были допущены, на вопрос, как их избежать в дальнейшем и как действовать, чтобы повысить эффективность.

Этот формат обладает большим потенциалом стимулировать позитивные из­менения в работе, однако он не принесет никакой пользы, если работник не мо­жет или не желает выдвигать собственные идеи. Кроме того, такое собеседование не всегда происходит по сценарию, намеченному менеджером. Бывает и так, что работник предлагает идеи, неприемлемые для менеджера, или те, которые он просто не желает обсуждать.