Управление рестораном

Повышение квалификации менеджеров

Организации важно также совершенствовать управленческие навыки руководя­щих кадров. Недавно проведенное исследование в сфере ресторанного бизнеса выявило острую необходимость развития и совершенствования лидерских качеств у управленческого персонала всех уровней23. По отзывам респондентов, боль­шинство менеджеров среднего и высшего звена осваивают лидерские качества в ходе работы или на основе жизненного опыта. Лишь 14% опрошенных менедже­ров среднего звена приобрели компетентность в области лидерства, необходимую им для дальнейшего карьерного роста, в ходе индивидуального тренинга со спе­циалистами. По отзывам респондентов, выявлены следующие шесть компетен­ций, необходимых для эффективного лидерства:

стратегическое планирование;

межличностные коммуникации;

принятие решений;

построение команд;

финансовый менеджмент;

креативное мышление.

Эти ключевые компетенции респонденты дополнили еще несколькими, с разбив­кой по важности для менеджеров разных иерархических уровней, в том числе24:

Типовая программа совершенствования руководящих кадров ориентирована на следующие направления25:

совершенствование штатных управленческих кадров;

выдвижение в руководящие кадры работников низовых уровней;

разработка программ по совершенствованию управленцев.

Планирование преемственности руководящих должностей Многие компании ис­пользуют план обеспечения преемственности на руководящих должностях для выявления потребностей в совершенствовании своих управленцев. Планирование преемственности руководящих должностей определяется как «формально органи­зованный процесс, в рамках которого разрабатываются планы, призванные обес­печить наличие готовых управленческих кадров для заполнения возникающих управленческих вакансий организации»26.

В рамках подобных планов выявляют ключевые позиции в организации и оп­ределяют, с каких должностей в случае ухода штатного менеджера на них можно выдвинуть ему замену. Затем определяют краткосрочные и долгосрочные потреб­ности организации в управленческом персонале, устанавливают количество тре­буемых менеджеров и время, когда они могут потребоваться. Далее определяют, кто из сотрудников обладает потенциалом для продвижения на руководящие по­сты, и оценивают потенциал каждого с точки зрения индивидуального «потолка» возможностей. С каждой кандидатурой работают индивидуально, тщательно оце­нивают перспективность работника и определяют, когда он может быть готов для продвижения. Для каждой ключевой должности намечают двух-трех потенциаль­ных преемников на случай увольнения нынешнего сотрудника.

Для каждого перспективного работника составляют перечень необходимых качеств и компетенций, а также и примерные сроки, в течение которых следует развить или усовершенствовать эти качества. Перечень таких данных по каждому перспективному работнику, обновляемый не реже одного раза в полгода, и со­ставляет основу для определения типа и объема тренингов, предназначенных для совершенствования штатных управленцев. Кроме того, этот документ служит топ-менеджменту для определения потребности в привлечении управленческих кадров со стороны.