Управление рестораном

Почему так важны лояльность и признание?

Цель изучения. Разобраться, как эффективно реализовать четыре аспекта создания организационного климата, благоприятствующего мотивации:

Управление по целям

Реорганизация должностных обязанностей

Позитивное подкрепление

Создание атмосферы доверия

В сети закусочных фастфуда Chick-fil-A придумали гениальный рецепт мотивации сотрудников. Они создали «Team member Loyalty and Recognition Program» (программу лояльности и признания за­слуг членов команды), призванную поднять работу до вершин со­вершенства. Благодаря этой программе руководство имеет возмож­ность проявлять признательность и вознаграждать самых ценных участников команды. Управляющим всех закусочных сети ежеквар­тально направляют пакеты материалов программы, причем с учетом особенностей кадрового состава заведения.

Система ценностей Chick-fil-A, положенная в основу програм­мы, включает пять равнозначных компонентов.

Клиент прежде всего — особого признания и наград заслужи­вают те члены команды, которые на практике применяют главные навыки отличного обслуживания, как-то: перекрестные продажи, оптимизация ценности заказа (value sizing).

Командная работа — особое признание заслуг тех работни­ков, которые оказывают помощь товарищам по работе и участвуют в обучении новичков.

Личное совершенство — наград заслуживают те участники команды, которые подают хороший пример своим товарищам как на работе, так и в свободное время.

Рачительность — поощрения заслуживают те, кто бережно от­носится к ресурсам и имуществу заведения, поддерживает чистоту, аккуратно обращается с оборудованием, следит за его состоянием.

Личные качества — вознаграждаются участники команды, подающие пример другим проявлением лучших человеческих ка­честв, как-то: лояльность к своей компании, честность, порядоч­ность, уважительность.

Большинство ресторанных операторов возводят эти пять цен­ностей в ранг ключевых для успеха заведения.

Источник: Winning Workforce Ideas, Employer of Choice Awards, «A Great Team Gets Better», pp. 22—25.

Вопросы для обсуждения. Можно ли трансформировать эти пять ценностей для использования в ходе тренингов персонала? Пред­ложите свой вариант и приведите примеры. Подходят ли эти цен­ности для других ресторанных сетей той же категории, что и Chick - fil-A? А для ресторанов других категорий?

Положительное подкрепление направлено на увеличение вероятности демон­страции работниками желаемого поведения. Вернемся к нашему постоянно опаз­дывающему соне. Чем ругать его за эти опоздания, лучше объявить коллективу, что в конце недели каждый, кто не допустил опозданий, получит право участво­вать в розыгрыше призов. Иными словами, идея в том, чтобы вознаградить за правильное поведение.

Как реализовать положительное подкрепление? Отправной точкой послужит аудит нынешней эффективности работы с точки зрения демонстрируемого ра­ботниками поведения. Предположим, замечено, что официанты не предлагают десерт клиентам в конце обеда.

Далее руководство определяет, какой цели в этой области желательно добить­ся. Например, демонстрация образцов десертных блюд может иметь целью про­дать десяток десертов за смену.

Следующий шаг — определить характер поведения, требуемый для достиже­ния поставленной цели. Для того чтобы успешно продавать десерты, нужно:

знать, какие десерты сегодня в меню;

предлагать каждому гостю выбрать десерт;

красочно описать каждый десерт, чтобы клиент решился на заказ.

Если официант выполняет эти три предписанных действия, вероятность до­полнительных продаж десертов больше.

Четвертый шаг — ключевой момент успеха положительного подкреплении — это вознаграждение правильного поведения. Существует несколько типов поло­жительного подкрепления. Постоянное подкрепление означает положительную реакцию руководителя всякий раз, когда работник демонстрирует правильное поведение. Это как покупка газировки в автомате: опускаешь требуемую сумму мелочи — стакан наполняется сладкой шипучкой. Постоянное положительное подкрепление требуется для внедрения нового типа поведения.

Развитие концепции положительного подкрепления предполагает идею разде­ления подкрепления на постоянное (или непрерывное) и прерывистое подкреп­ление, через нефиксированные промежутки времени. Постоянное подкрепление предполагает получение обратной связи от руководителя «по расписанию», в ходе регулярных, введенных в распорядок встреч. Самый яркий пример постоянного положительного подкрепления — еженедельный или раз в две недели чек на по­лучение работником его заработка. С другой стороны, будучи строго регламенти­рованным, срок получения чека известен заранее, его предвидят и знают, что он все равно будет выдан. С этой точки зрения его потенциал как поощрения пра­вильного поведения несколько ослабляется, это перестает быть мотиватором. Прерывистое положительное подкрепление осуществляется нерегулярно, заранее невозможно узнать, последует оно или нет.

С точки зрения мотивации прерывистое подкрепление гораздо более дейст­венно для поддержания уже установившегося правильного поведения персонала. Разницу в эффектах постоянного и прерывистого подкрепления поможет понять сравнение автомата с газировкой и игрового автомата. Представьте, что вы опус­тили монеты в автомат по продаже газировки — причем требуемую сумму! — но ожидаемого не происходит: газировка не льется, стакан как был пустой, так и остался. Что вы сделаете? Отойдете прочь, бормоча под нос проклятия; или с до­сады пнете ногой упрямый автомат; если же вас мучает жажда, попробуете еще раз опустить требуемую сумму в надежде, что автомат сработает. Если и это ока­жется бесполезно, то останется только оставить эту затею — не будете же вы снова и снова рисковать своей мелочью, верно? Так и с постоянным подкреплением — работники настолько привыкают к нему, считая обязательным, что при его пре­кращении тут же перестают демонстрировать правильное поведение, за которое их всегда поощряли. Таким образом, переход от постоянного положительного подкрепления к прекращению подкрепления ведет к немедленному прекращению правильного поведения.

Как менеджер ресторана обычно работает со своими подчиненными? Посто­янно уделяет внимание тем, кто не справляется, осуществляет повседневное со­провождение, хвалит и поощряет, когда работа выполняется хорошо. Но вот от­стающий подтянулся и может прекрасно справляться с работой и без опеки ме­неджера. Что делает менеджер? Переключает внимание на другого отстающего или новичка. А что делает исправившийся работник? Обнаружив, что теперь его правильное поведение не вызывает положительной реакции менеджера, разоча­рованный, он возвращается к прошлому неэффективному стилю работы — зачем стараться, если не замечают.

Теперь обратимся к игровому автомату. Вот вы вводите купюру в щель авто­мата и с легким волнением ожидаете результата. А результата-то никакого и нет, вы проиграли. Но ведь он мог быть! Пожертвуете ли вы еще одной купюрой, чтобы проверить, не улыбнется ли вам удача? Безусловно! Ваше «правильное» с точки зрения игрового автомата поведение продлится намного дольше, чем по­пытки извлечь воду из неисправного автомата для газировки, — в первом случае вы почти уверены, что выигрыш в конце концов получите. Иными словами, пре­рывистое положительное подкрепление со стороны игрового автомата закрепляет правильное поведение.

Пятый шаг тоже важен — поощрение работников самим вести учет своим достижениям или ошибкам. Такая самооценка означает, что работник будет ста­раться постоянно держаться правильного курса действий. Каждый раз, продав очередной десерт, официант будет фиксировать у себя в записях этот успех. Иными словами, он сам себя оценит положительно — чем не подкрепление, причем немедленное? Работник четко понимает взаимосвязь между своим пове­дением и его последствием. Интервал успеха, т. е. промежуток времени между правильным поведением и его позитивной оценкой, сокращается.

И наконец, результативность работы оценивает непосредственный начальник, особо отмечая позитивные аспекты работы каждого. Для действенного подкреп­ления надо, чтобы работники видели четкую связь между своим поведением и его последствиями. Так, постоянное подкрепление должно быть как можно ближе придвинуто по времени к демонстрации работником правильного поведения. Кроме того, суть подкрепления должна быть значимой для работника, поскольку жизненные приоритеты, определяющие значимость вознаграждения, индивиду­альны. Они будут совершенно разными, например, у немолодой официантки, которая в одиночку воспитывает двоих детей, и у студента колледжа, зарабаты­вающего на развлечения.