Управление рестораном

Параметры обслуживания

Цель изучения. Выявить в обслуживании элементы процедурного аспекта и непосредственного общения.

Демократичные рестораны (рестораны категории casual) находятся в постоянном поиске новых оригинальных элементов, которые сделали бы впечатления от пребывания в них уникальными и надолго запоми­нающимися. Владельцы и менеджеры изо всех сил напрягают вообра­жение, пытаясь изобрести новые грани ресторанного сервиса, и удивить своих гостей тем, чего нет у конкурентов. Становится все более попу­лярным приготовление блюда прямо возле столика гостя, на его глазах.

Что такое сервис «на месте» и что в этом хорошего? Известно, что существенную часть впечатлений от пребывания в ресторане и ресто­ранного опыта составляет общение клиента с официантом. А теперь представим, что официант не только записывает и приносит заказ, но и готовит только что заказанное блюдо, не отходя от столика гостя. А тот своими глазами наблюдает за этим процессом. Это же очень занятно, не говоря уже о том, что официант в процессе такого обслуживания может предложить гостю какие-то сопутствующие блюда, «чтобы уси­лить впечатление» (иными словами, применить методику перекрестных продаж). Но не только это: процесс взаимодействия официанта и гостя становится более интересным и насыщенным впечатлениями, тем более что это обслуживание индивидуальное, все внимание официанта сосре­доточено на пожеланиях гостя.

В ресторане морепродуктов Rockfish Seafood Grill в Далласе, (штат Техас) главный хит продаж — коктейль Mexican Shrimp Martini. А все потому, что готовят его на глазах у клиента, возле его столика. Официант приносит блюдо, на котором выложены все ин­гредиенты, и клиент сам выбирает, из чего на этот раз будет состо­ять его «морской» коктейль. Официант помещает выбранные компо­ненты в шейкер, а затем разливает в высокие бокалы для мартини. Для вкусового эффекта в этот коктейль предлагается добавить не­много текилы.

Вообще же обслуживание непосредственно у столика — превос­ходная концепция ресторанного сервиса, позволяющая вовлечь гостя в процесс приготовления блюда, от начала до конца, словно при­глашая его в «святая святых» ресторанной кухни. Это настоящее ин­дивидуальное обслуживание, когда все внимание официанта прико­вано к клиенту, к тому же происходящее вызывает живой интерес и у других посетителей. С другой стороны, достаточно длительное время общаясь с гостем, официант получает возможность получше узнать его вкусы и предложить то, что более понравится гостю. Та­ким образом, данная концепция, построенная именно на взаимодей­ствии и общении с клиентом, открывает принципиально новые ас­пекты сервиса.

Источник: Duecy, Erica, «Tableside Trends in Tip-Top Shape: Operations Add Upscale 'Mom Factor' to Menus», Www. nm. com/foodtrends/irdlex. cjm? ID=794540492, April 14, 2004.

Вопрос для обсуждения. Объясните, как обслуживание непосредст­венно у столика гостя помогает официанту активно формировать ресторанный опыт гостя?

Маленький совет

Если обслуживание оказалось не на высоте, если официант невнимате­лен, небрежен, забывчив или просто груб, вы можете продемонстриро­вать ему свое неудовольствие очень скромными чаевыми. Никаких чае­вых не оставляют лишь в самых крайних, вопиющих случаях. Ну а если вы видите, что официант очень старается, чтобы вы были довольны, рекомендуются чаевые в 20—25% суммы счета (можно больше).

Источник: Feustel, James, and Amy Tarr. Restaurant Etiquette: Getting Our manners Back in Shape, February 2005, Http://www. starchefs. com/features/editors_dish/etiquette/index. shtml, (7 Ноября 2005 Г.).

Реально ли соответствовать ожиданиям клиентов Одна из причин, по которым ресторанные менеджеры иногда не ставят конкретных целей в обслуживании, состоит в том, что, по их мнению, ожиданиям клиента соответствовать просто невозможно. Считается, что ожидания клиентов могут быть беспредельны, а ре­сурсы ресторана имеют свои пределы. Бизнес, однако, для того и существует, чтобы зарабатывать деньги. А в сфере общественного питания деньги делаются именно за счет клиента, удовлетворяя его потребности, но как быть с тем, что слишком многие менеджеры оправдывают свое нежелание что-то менять в об­служивании именно этой пресловутой легендой о беспредельности ожиданий клиентов. Что такое, в сущности, удовлетворенность клиента? Это восприятие полученной от визита в ресторан ценности минус ожидания11, верно? Вот и по­лучается, что удовлетворенность возрастет, если понизить ожидания или улуч­шить восприятие клиента.

О том, как привлекать клиентов, если заранее занизить их ожидания, мы уже говорили. Это такой способ обеспечить удовлетворенность. Однако этого воз­можно добиться и другим способом: изменить восприятие клиентом полученной ценности в положительную сторону, и тогда его удовлетворенность повысится. Проиллюстрируем это на примере вынужденного ожидания. Посетители рестора­нов часто сталкиваются с этой проблемой. Дело в том, что в рамках одного заве­дения «предложение» — есть величина постоянная в краткосрочной перспективе, обусловленная количеством посадочных мест. А вот спрос — величина перемен­ная. При большом наплыве в пиковые периоды посещаемости посадочных мест на всех желающих не хватает, вот посетителям и приходится ждать. Менеджеру ресторана проще всего убедить себя, что с этим ничего поделать нельзя.

Но это неконструктивный подход. Имеется множество вариантов, которые позволят менеджерам ресторанов улучшить восприятие клиентом ресторана в ожидании свободного места. Дэвид Мэйстер (David Maister) сформулировал во­семь принципов, позволяющих скрасить негативные впечатления от ожидания12. Первый. Бездействие делает ожидание раздражающим, однако если человек чем-то занят, время, как ему кажется, бежит быстрее и ожидание не воспринима­ется столь уж длительным. С этой целью разработано несколько стратегий. Пер­вая — раздать томящимся ожиданием клиентам меню ресторана — это поможет скоротать время. Другая — организовать в зоне ожидания бар и/или какое - нибудь иное развлечение. Это тоже займет людей. Мэйстер, однако, рекомендует, чтобы эти отвлекающие маневры содержали какой-то явный элемент ценности для посетителей и хотя бы как-то обогащали впечатления от посещения рестора­на.

Второй принцип. Время ожидания после завершения обслуживания всегда кажется более длительным, чем в начале обслуживания. В то же время ожидание перед началом обслуживания воспринимается как более длительное, чем то же время ожидания в процессе обслуживания (например, между подачей блюд). Иными словами, пять минут ожидания, пока официант принесет счет, кажутся клиенту более долгими, чем ожидание в течение тех же пяти минут, пока офици­ант начнет обслуживание. И это последнее покажется более длительным, чем та же пятиминутная пауза между закуской и основным блюдом.

Поэтому если гостю вручить меню сразу, как он пришел, то у него создастся впечатление, что его уже обслуживают, и время ожидания покажется не таким долгим. Если гость уже занял место за столиком, то рекомендуется немедленно принести ему воды, дать меню или хотя бы подойти и поприветствовать — тогда, даже если потом и придется подождать, у него не возникнет впечатления, что о нем забыли.

Посмотрим, как эта методика применяется в международных авиаперевозках. Пассажир должен прибыть в аэропорт за два-три часа до вылета. Правда, за это время он должен пройти регистрацию, сдать багаж, пройти паспортный и тамо­женный контроль, далее ему предоставляется возможность посетить магазин duty-free, потом ему надо проследовать на посадку. В итоге весь этот длительный период авиапассажир постоянно чем-то занят, авиакомпания убеждает его, что по сути «полет» уже начался, его уже обслуживают.

Третий принцип. Ожидание часто сопряжено с беспокойством, волнени­ем; от этого человеку кажется, что время еле ползет. Посетителя начинают одо­левать сомнения, а не забыли ли о нем, тем более если он замечает, что кто-то проходит в зал вне очереди. Возможно, у него намечены какие-то мероприятия после ресторана, и он, например, волнуется, не опоздает ли он на спектакль. За­дача в том, чтобы осознать сам факт, что ожидающего посетителя одолевают тре­воги (как вполне обоснованные, так и иррациональные), определить, что их вы­звало, и постараться уверить, что все будет в порядке. Если обратиться к нему по имени и время от времени информировать, как в зале идут дела и когда он может рассчитывать пройти на место, он уже не будет страдать, считая, что о нем забы­ли. Более того, можно сразу поинтересоваться, насколько он располагает време­нем, и заверить, что он вполне успевает поесть без спешки. Эти нехитрые дейст­вия помогут ослабить напряжение и отогнать тревоги.

Четвертый принцип. Давно замечено, что неопределенное время ожида­ния более мучительно. Заказывая столик на 7.30 вечера, клиент рассчитывает, что ровно в это время он сможет занять место в зале. Если он прибыл на полчаса раньше, он будет спокойно ожидать назначенного срока, однако еще десять ми­нут после назначенного времени приведут его в ярость. А ведь ситуация подчас бывает непредсказуемой — всегда находятся компании, которые засиживаются за трапезой. Не выгонять же их, в самом деле! Даже если другой клиент ждет зака­занного им столика. Поэтому многие рестораны вообще отказываются принимать предварительные заказы. На первый взгляд это обоснованный подход. Однако отсутствие этой элементарной услуги, которую предлагают другие рестораны, у многих отобьет желание посещать данное заведение, особенно если посетитель прибывает издалека. Кто ж захочет рисковать, отправляясь в заведение, где мо­жет не отказаться свободных мест?

Возможны и иные ситуации: клиент, заказавший столик, так и не появляется, а ресторану приходится «держать» столик, хотя уже возникла очередь. По этой причине в некоторых ресторанах, принимая заказ на стол, спрашивают номер кредитной карточки и сразу снимают по 10 долл. за человека (если заказ делается на несколько человек). Позже эта сумма вычитается из счета за трапезу. Если клиент не появился, эти деньги в качестве неустойки не возвращаются.

Так как же быть? Надо дать знать посетителю, сколько времени ему придется ожидать. Так, формулировка «Ваш столик будет готов через 10 минут», несо­мненно, лучше, чем туманное заявление «Ваш столик будет готов через несколь­ко минут».

Пятый принцип тесно связан с четвертым. Он утверждает, что ожидание по неизвестным причинам представляется более длительным, чем когда посети­телю известно, почему происходит задержка. Незнание причины рождает ощуще­ние бессилия. Гость начинает нервничать и злиться, потому что не знает, отчего его заставляют ждать. Проявите к нему уважение, объяснив, почему это происхо­дит.

Шестой принцип. Несправедливое ожидание раздражает куда больше, чем обоснованное. С этой точки зрения у ресторана два типичных «болевых момен­та». Первый обусловлен тем, что в каждом ресторане имеется определенное ко­личество столиков на два, три или больше посадочных места. Обычно клиентов рассаживают в соответствии с имеющимися столиками с требуемым числом по­садочных мест. Ресторану экономически невыгодно сажать компанию из двух человек за стол с шестью посадочными местами. От этого нередко возникают щекотливые ситуации, когда двое ожидают, а появившаяся только что компания из шести человек сразу провожается в зал. Ожидающим это кажется вопиющей несправедливостью.

Источник второго проблемного момента — когда администратор зала помимо встречи гостей должен еще отвечать на телефонные звонки. Предположим, он уже готов пригласить компанию ожидающих в зал, а тут звонит телефон. Что де­лать в этой ситуации, кому в первую очередь уделить внимание? Если ответить на звонок, это обидит тех, кто ожидает. Они воспримут это так, как будто клиент на том конце провода более важен ресторану, нежели они, уже не потенциаль­ные, а реальные клиенты.

Проблема в том, что у посетителей есть свои представления о справедливо­сти, отличающиеся от тех, что демонстрирует своим поведением персонал (кото­рый, в свою очередь, выражает идею руководства). Необходимо признать наличие этого расхождения и найти способ уладить. Выхода всего два: подстроить поли­тику ресторана под представления клиентов о справедливости или убедить их в справедливости принятых в ресторане правил. Например, в первом из рассмот­ренных выше случаев клиентам можно объяснить, почему одних сразу пригла­шают за стол, а другим приходится ждать, во втором — проявить внимание к тем, кто ждет, а затем уже отвечать на звонок. А может, администратору зала нужен помощник? Он мог бы проводить гостей к столу, пока администратор отвечает на звонок, или хотя бы попросить звонящего подождать, пока администратор не освободится.

Седьмой принцип гласит, что, чем ценнее представляется клиенту сер­вис, тем дольше он готов ждать. Например, у операторов авиаперевозок всегда разделяются две опции — места в салоне самолета не распределены, и пассажиры садятся, куда хотят, и вторая — продается билет с фиксированным местом. Точно такому же принципу следуют и супермаркеты, выделяя одну-две кассы для поку­пателей с ограниченным числом покупок. В ресторанной сфере в качестве «бу­ферной зоны» можно использовать бар с легкими закусками. Те, кто хочет огра­ничиться скромной трапезой, могут сразу пройти в бар, а те, кто намерен поесть плотнее и рассчитывает на обслуживание по полной программе, могут быть со­гласны и подождать, пока в зале освободятся места.

Восьмой принцип. Ожидание в одиночестве значительно тяжелее, чем в компании. Персонал ресторана, понимая, что такому человеку ожидание кажется длиннее, может проявить к нему больше внимания, чем к тем, кто пришел со спутниками.

Стандартизация Некоторые всерьез полагают, что в силу особенностей сервиса — нематериальности и индивидуализированности в обслуживании — стандарты ус­тановить вообще невозможно. Стандарты основываются на отчетливых понятиях, а как, например, втиснуть в стандарты улыбку или интонации?

На самом деле обслуживание вполне поддается стандартизации при помощи жесткой технологии, мягкой технологии или их комбинации13. Pizza Hut, напри­мер, совершенствует сервис при помощи жесткой технологии. Вместо того чтобы организовать в каждой своей пиццерии пункт приема заказов, упаковки и дос­тавки, она централизовала этот процесс, организовав единый центр приема зака­зов и обслуживания клиентов. Имея обширную базу данных клиентов, где хра­нятся сведения о предыдущих заказах, оператор центра затрачивает на прием за­каза и уточнение местоположения клиента не более 17 секунд. Электронная сис­тема мгновенно определяет ближайшую к клиенту пиццерию и передает заказ туда. В итоге заказ упаковывается и доставляется по назначению не более чем через полчаса после звонка клиента.

Пример мягкой технологии — салат-бары. Поскольку они предполагают са­мообслуживание, часть ответственности за качество сервиса перекладывается с заведения и его персонала непосредственно на посетителя.

Требования клиентов В гл. 3 уже упоминалось о таком понятии, как карта восприятия. Она показывает, какие факторы важны для потребителя, обедающего вне дома, и как он оценивает усилия, которые предпринимает заведение общест­венного питания, чтобы сервис соответствовал его ожиданиям. Использование карт восприятия гарантирует, что заведение фокусируется именно на тех факто­рах, которые важны по мнению клиентов, а не отражают точку зрения отрасле­вых операторов. Им следует ставить следующие цели14:

• планировать соответствие ожиданиям потребителя;

• быть конкретными;

• быть приемлемыми для персонала;

• охватывать все аспекты деятельности работников;

• быть продуманными и обозреваемыми и обеспечивать информацию об­ратной связи с персоналом;

• быть многообещающими, но реалистичными.