Управление рестораном

Определение точки безубыточности

Цель изучения. Научиться определять точку безубыточности бизнеса на основании данных о продажах и расходах.

На основании следующих данных определите дневную точку без­убыточности для ресторана Bubbles.

Прогноз годового объема продаж — 178 500 долл.

Число рабочих дней ресторана в году — 255.

Планируемые годовые затраты:

Решение

Разделить переменные и постоянные затраты:

совокупные постоянные расходы: 62 964 долл.;

совокупные переменные расходы: 71 400 долл.

Разделить совокупные переменные расходы на прогнозируе­мый объем продаж.

Вычесть совокупные переменные расходьі в виде процента из 1:

1 - 0,40 = 0,60.

Разделить результат предыдущего шага на совокупные по­стоянные расходы:

62 964 : 0,60 = 104 940 долл.

Разделить результат на число рабочих дней в году:

104 940 : 255 = 411,52 долл.

Источник: Strausser, Michael J., «How to Figure Your Break-Even Point», Restaurants USA, vol. 14, no. 2, February 1994, pp. 15—17.

Затраты Для анализа безубыточности следует разделить затраты на две катего­рии — постоянные и переменные. Постоянными будут те затраты, на размер ко­торых не влияет объем продаж. Так, процент по кредиту придется платить неза­висимо от того, придет ли в ресторан два человека или две сотни.

Следовательно, графическим изображением постоянных затрат на графике безубыточности будет прямая, параллельная оси абсцисс. Переменные затраты, по определению, меняются пропорционально объему продаж. Если объем продаж возрастает вдвое, переменные затраты ведут себя аналогично. Если помните, са­мые яркие примеры переменных затрат ресторана — себестоимость проданных блюд и напитков.

В составе многих затрат две составляющие, например в затратах на оплату труда. Чтобы заведение нормально функционировало, следует иметь укомплекто­ванный штат, верно? При увеличении объема продаж на 30% ресторану, чтобы справиться с расширившимся бизнесом, потребуется дополнительное число ра­ботников. Однако затраты на оплату труда не обязательно возрастут на те же 30%. Предположим, штатные работники повысят производительность — за опре­деленную надбавку, конечно.

Существует три метода разделения смешанных затрат на постоянную и пере­менную составляющие6:

расчет по методу максимума—минимума;

многоточечный график;

регрессионный анализ.

Воспользуемся снова затратами на оплату труда, чтобы продемонстрировать методы разделения затрат. Нам следует определить объем продаж, т. е. количество поданных заказов (или обслуженных клиентов), и связанные с ними затраты на труд. В рамках первого метода сначала выделяем месяцы с самым большим и с самым малым объемами продаж. Например, июль и февраль. Затем из макси­мального объема продаж вычитаем минимальный. Размер переменных затрат на труд в расчете на один заказ определяется делением полученной разницы на раз­ницу в затратах на труд в тех же месяцах:

Итак, делим 4500 на 25 000, получаем 0,18. Это переменные затраты на труд на один доллар выручки. При уровне продаж 40 000 долл. переменные затраты на труд составят 40 000 : 0,18 = 7200 (долл.). Затем эту величину вычитаем из общих затрат на оплату труда в данном месяце, 12 500 — 7200 = 5300 (долл.).

Такой анализ можно проводить и графическим методом. Предположим, что среднедневные показатели ресторана при двух уровнях продаж следующие7:

Как видно, при объеме продаж 300 заказов ресторан несет убытки в сумме 1845 долл., а при 900 заказах имеет прибыль в 595 долл. Вместо расчетов можно отложить эти показатели на графике (рис. 11.1) и увидеть, каков будет размер прибыли или убытков при разных уровнях продаж.

На графике постоянные затраты представлены в виде прямой, параллельной оси абсцисс. При объеме продаж 300 заказов в день все прочие виды затрат (себе­стоимость пищи, административные и общие, затраты на труд) в сумме 3545 долл. прибавляются к постоянным. Получаем координаты точки (300; 4545), на графике это точка B. При дневном объеме продаж 900 заказов переменные и смешанные затраты в сумме составят 7505 долл. — так получим координаты для точки, соот­ветствующей 900 обслуженным клиентам в день. На графике это точка С. Соеди­ним точки В и С, получим отрезок ВС. Там, где он пересекается с прямой, отра­жающей продажи, находится точка безубыточности — точка D. Координаты этой точки укажут объем продаж, при котором выручка и расходы на ее получение бу­дут сравнимы. Подавая в день 750 заказов, т. е. обслуживая 750 клиентов, ресторан находится на нуле. Объем продаж равен произведению 750 (число поданных зака­зов) на величину среднего чека (9 долл.), что и дает 6750 долл. Если обслуживать больше посетителей, то ресторан получит прибыль, а если меньше — будет в убытке.

Графически также можно определить поведение прибыли в зависимости от изменения цен на блюда в меню. Предположим, руководство подумывает о 5%-ном повышении цен. Сначала составляется прогноз посещаемости при новом уровне цен, затем строится новый график. Понятно, что результат будет хорош лишь в той мере, в какой достоверным будет прогноз посещаемости.

Этот метод прост в использовании, потому что требует лишь двух наборов цифр. Однако следует иметь в виду, что они могут быть нерепрезентативны с точки зрения как объема продаж, так и затрат на оплату труда.

Этого недостатка лишен другой метод разделения затрат — построение мно­готочечного графика. На графике отмечаются все ежемесячные показатели за весь год. Горизонтальная ось представляет собой объем продаж, вертикальная — затраты на труд. В результате получится поточечный график, или график разбро­са: «некоторое количество точек, разбросанных вокруг линии, которая может быть проведена через их скопление»8. Результирующая линия — это та, что луч­ше всего передает «поведение» точек, т. е. соотношение между объемом продаж и затратами на оплату труда по месяцам. Точка, в которой линия пересечет верти­кальную ось, и будет показателем постоянных затрат на труд.

Метод регрессионного анализа еще более усовершенствован по сравнению с предыдущим. На каждый месяц выбирают четыре показателя: объем продаж в виде числа поданных заказов; соответствующий месячный расход на оплату тру­да; произведение этих двух показателей по месяцам; объем продаж в виде квадрата числа поданных заказов:

(X Y)(XX2) - (XX)(X XY) N(X X2) - (XX)2

Где Y — сумма затрат на труд за все 12 месяцев; X — сумма ежемесячных объемов продаж; XY — сумма произведений X на Y за каждый месяц; N — число периодов, т. е. 12 месяцев.

Точка безубыточности Точку безубыточности можно рассчитать и арифметиче­скими методами. Предположим, клиент делает заказ, стоимость которого 9 долл. Когда он платит эту сумму, переменные расходы, связанные с ее «производст­
вом», немедленно окупаются. Остальное идет на покрытие постоянных затрат. Если при этом покрыты все постоянные расходы, это означает, что ресторан дос­тиг точки безубыточности, т. е. по своей хозяйственной деятельности вышел в ноль. (Напомним, что переменные расходы «покрываются» после каждого акта продажи.) Тут мы подходим к понятию маржинальной прибыли, которая представ­ляет собой разницу между отпускной ценой блюд и переменных затрат, связан­ных с ее производством.

После того как продажи обеспечили ресторану точку безубыточности, они начинают приносить прибыль. Например, если переменные затраты на заказ стоимостью 9 долл. составили для ресторана 5,50 долл., то каждый раз, продавая этот заказ, ресторан получает выручку 9 долл., 5,50 долл. из которой идут на по­крытие переменных затрат, а остальное есть «вклад» (3,5 долл.) в покрытие по­стоянных затрат. Как только объем продаж достигает такой точки, когда «вклад» позволяет покрыть постоянные затраты, все последующие 3,5 долл. с продаж за­казов ценой в 9 долл. идут ресторану в прибыль.

Объем продаж, соответствующий точке безубыточности, можно рассчитать путем деления постоянных затрат на маржинальную прибыль:

_ _ _ Постоянные затраты

Точка безубыточности =

Маржинальная прибыль Таким образом,

Постоянные затраты

Точка безубыточности =

Норма маржинальной прибыли

Где норма маржинальной прибыли — это отношение маржинальной прибыли к объе­му продаж.

Мы уже не раз говорили, что некоторые затраты являются полупеременными. Некоторые авторы рекомендуют при расчете точки безубыточности классифици­ровать затраты только как постоянные или переменные. Недостаток такого под­хода можно увидеть, если обратиться к примеру, иллюстрирующему метод мак­симума—минимума.

Истинно переменными здесь будут только затраты на продукты, составляю­щие 35% выручки. Следовательно, маржинальная прибыль будет равна 65% вы­ручки. Остальные затраты при подаче 300 и 900 заказов составят соответственно 3600 и 4670 долл., если отнести их к разряду постоянных затрат. Очевидно, что в обоих случаях расчеты точки безубыточности дадут разный результат. В случае 300 поданных заказов

_ _ _ Постоянные затраты

Точка безубыточности = ------------------------------------------------

Норма маржинальной прибыли

Или

3600 = 5539 долл., или 616 заказов. 0,65

Эти 5539 долл. и есть выручка, необходимая для обеспечения безубыточности. Число заказов (616) получено как частное от деления полученного показателя на среднюю стоимость одного заказа — 9 долл. (числа округлены).

Рассчитаем точку безубыточности для случая 900 поданных заказов:

_ _ _ Постоянные затраты

Точка безубыточности = ------------------------------------------------

Норма маржинальной прибыли

Или

4670 = 7185 долл. , или 799 заказов.

0,65

Результаты сильно отличаются. Для более точного расчета следует попытаться выделить в каждой статье затрат постоянную и переменную составляющие. Для этого можно обратиться к данным за предшествующие периоды, построить гра­фики изменения разных категорий затрат в зависимости от динамики объема продаж и путем экстраполяции получить значение постоянной составляющей каждой категории затрат.

Если вернуться к рис. 11.1 и продолжить отрезок ВС до пересечения с верти­кальной осью, т. е. до нулевого уровня выручки, то на вертикальной оси ей будет соответствовать значение 3050 долл. — это и есть истинная величина постоянных затрат, поскольку ресторан все равно будет их нести, даже вообще не получая выручки. Используя полученную величину постоянных затрат, снова попробуем рассчитать точку безубыточности по двум группам показателей — для 300 и 900 заказов:

Как видим, теперь расчет получился точным и при обоих наборах показате­лей результат одинаков.

Можно рассчитать объем продаж, требуемый для получения прибыли желае­мого размера:

_ _ „ _ Постоянные затраты + Желаемый размер прибыли

Требуемый объем продаж = ------------------------------------------------------------- —-----------

Норма маржинальной прибыли

Какими бы полезными ни были расчеты точки безубыточности, они способны дать лишь самое грубое представление о размерах прибыли. Частично это обуслов­лено целым рядом допущений, касающихся распределения затрат. Так, в примере, отраженном на рис. 11.1, мы исходили из того, что отрезок СВ можно экстраполи­ровать назад, до пересечения с вертикальной осью. На самом деле такое распреде­ление затрат годится только для небольшого диапазона объемов продаж. При экст­раполяции за пределы этого диапазона анализ дает менее точный результат. Кроме того, анализ наиболее точен, если его объектом является одно наименование. А ведь в ресторанном меню их несколько десятков, у каждого блюда и напитка своя наценка, поэтому при анализе придется пользоваться усредненными показа­телями, а это не может не влиять на точность расчетов и выводов.

Рекомендуем

Не так давно корпорация Micros Systems, Inc. разработала последнюю версию автоматизированной системы управления операциями на ресто­ранной кухне — Kitchen Display System. Она обеспечивает полную ком­плексную автоматизацию процессов производства за счет синхрониза­ции операций по процессам приготовления, времени приготовления и максимизации производительности. «Более всего рестораторы выиграют от того, что получат возможность обогатить впечатления клиентов от блюд и обслуживания, что приведет к повторным визитам в их заведе­ние», — отмечает директор по маркетингу корпорации Micros Луиза Ка - саменто, добавляя, что «благодаря системе создается возможность коор­динировать работу многих станций приготовления блюд и анализиро­вать эффективность операций, что обеспечит экономию затрат как на труд, так и на продукты питания».

Источник: National Restaurant Association, «2005 NRA Show Kitchen Innovations Awards», Http://www. restaurant. org/show/exhibitorlist/ki/ki_recipients. cfm, November 7, 2005.