Управление рестораном

Оценка удовлетворенности посетителей

Существует несколько методов, при помощи которых ресторатор может оценить, насколько клиенты заведения удовлетворены уровнем предоставляемого им сер­виса4. Самый распространенный метод сбора такой информации — карточки от­зывов (или комментариев). Их раскладывают на столах, или официант приносит их вместе со счетом. Клиента просят оценить свои впечатления о разных аспек­тах посещения ресторана. Беда лишь в том, что заполнять такие карточки склон­ны лишь те клиенты, которым все безумно понравилось и они пребывают в вос­
торге, а также те, кто совершенно недоволен и крайне разочарован едой и/или уровнем обслуживания. Иными словами, это не типичные клиенты и их отзывы слишком необъективны, чтобы на их основе строить планы об изменении каких - то аспектов сервиса.

Аналогичные возражения можно выдвинуть против устных жалоб или похвал со стороны клиента. Многие люди, не слишком-то удовлетворенные уровнем об­служивания, вообще воздержатся от каких бы то ни было комментариев, но больше в это заведение не придут никогда. А руководство ресторана так и оста­нется в неведении об имеющихся проблемах. Точно так же менеджер ресторана может никогда не услышать мнение тех клиентов, которые считают, что все «нормально». Возможно, еда и была нормальная, т. е. адекватная. Но какой же ресторатор захочет, чтобы его кушанья считали всего лишь «адекватными»? По­лучается, что в обеих ситуациях менеджер не слышит мнения клиента.

Косвенным показателем удовлетворенности клиентов можно считать процент повторных посещений клиентов. Если исходить из допущения, что человек нико­гда второй раз не пойдет в тот ресторан, где что-то его не удовлетворило, то этот показатель способен сигнализировать о потенциальных проблемах заведения.

Об удовлетворенности клиентов свидетельствует также рост объема продаж, тогда как его снижение может говорить об обратном. Следует тщательно отсле­живать как динамику совокупных продаж, так и рост дисконтных продаж — по­сле каждого изменения цен в ресторанном меню. Кроме того, ресторатору не мешало бы отслеживать долю рынка. Дело в том, что, если объем целевого рынка сокращается, а доля заведения на этом рынке возрастает, совокупный объем про­даж может снижаться, хотя заведение более чем удовлетворяет свою клиентуру. Конечно, прослеживать динамику доли заведения на конкретном сегменте рынка куда труднее, чем объем продаж самого заведения.

Наконец, есть и такой действенный метод, как «мнимый» покупатель (о ко­тором мы уже говорили). Оставаясь инкогнито для обслуживающего персонала, такой посетитель делает объективную оценку физического и сервисного аспектов трапезы. Должным образом подготовленные «мнимые» покупатели, как правило, имеющие определенный сценарий поведения и перечень показателей работы за­ведения, которые следует оценить, способны собрать ценную информацию о по­тенциальных проблемах заведения.

Вот пример работы такого «шпиона», который в своем отчете должен был по балльной системе оценить некоторые аспекты ресторана, которые само заведение оценивает в общей сложности в 350 баллов5:

TOC o "1-3" h z Помещение ресторана/обстановка 125

Обслуживание/работа персонала 175

Качество еды и напитков 50

«Мнимый» клиент оценивает заведение по каждому из названных критериев в баллах и процентах. Например, если, по его мнению, такой аспект, как помеще­ние/обстановка, заслуживает 100 баллов, то это будет 80% оценки этого аспекта самим рестораном (100/125). Относительный вес каждой оценки корректируется затем в соответствии со степенью важности каждого конкретного фактора для определенной группы посетителей конкретного заведения.

Кроме того, в таком отчете указываются три аспекта, по которым ресторан вы­глядит лучше всего, и три — по которым ему следует немедленно принять меры.