Управление рестораном

Недостатки в работе

Даже если разработаны и введены в действие правильные стандарты, работники могут просто не выполнять их. В элитных ресторанах непосредственно обслужи­ванием занимаются метрдотель, старший официант, официанты и помощники официантов15. Часто бывает и так, что должности старшего официанта и офици­анта объединяются в одну. Вообще, в разных заведениях по-разному распределя­ются обязанности между этими должностями. Например, помимо своих обязан­ностей официант может также убирать посуду со стола, накрывать стол для но­вых посетителей, совмещая в одном лице официанта и помощника официанта. А бывает, что официант — сам себе метрдотель, т. е. по своему усмотрению орга­низует свою работу и несет полную ответственность за обслуживание гостей за закрепленными за ним столиками. Но в любом случае это разделение должностей полезно, поскольку показывает, на чем должен сфокусировать усилия каждый работник, чтобы обеспечить высочайший уровень обслуживания. Ресторанный менеджер на основе этого может распределять обязанности в соответствии с уровнем своего заведения.

Помощник официанта Обязанности помощника официанта состоят в следую­щем16:

• накрывать столы на участке своего официанта (столы, закрепленные за официантом);

• подавать воду, чай, кофе;

• приносить хлеб, масло;

• убирать со столов использованную посуду;

• накрывать столы перед следующими посетителями.

Официант В обязанности официанта входят три функции17:

• представлять заведение перед клиентом;

• продавать клиентам опыт посещения ресторана, воплощенный в блюдах, напитках, дополнительных услугах;

• обеспечивать соответствие действительности обещанному клиенту опыту посещения ресторана.

Старший официант (бригадир) В ресторанах элитной категории старший офици­ант руководит бригадой официантов и их помощников, обслуживающих ряд сто­Ликов. Именно он отвечает за то, чтобы гости получали подобающий уровень сервиса, соответствующий уровню этого ресторана. Его обязанность — коорди­нировать работу официантов и помощников официантов ради обеспечения же­лаемого уровня обслуживания.

Он выполняет следующие функции:

• принимает заказы на блюда и напитки;

• осуществляет перекрестные продажи, добиваясь повышения средней сум­мы чека;

• постоянно находится на своем участке, переходя от столика к столику и присматривая, чтобы никто из официантов не был перегружен.

Есть несколько потенциальных причин, по которым работники ресторана не спешат предоставить тот уровень обслуживания, которого требует руководство заведения18. Возможно, они не вполне знают, что от них требуется, или у них недостаточный уровень квалификации. Может, они считают, что им вряд ли уда­стся удовлетворить все требования всех клиентов, или профиль их подготовки не соответствует выполняемой работе, или у них отсутствуют средства и способы, позволяющие соблюдать стандарты. Возможно, система контроля поощряет как раз за действия, несовместимые с понятием превосходного обслуживания, или у работника нет достаточного контроля над собственными действиями по выпол­нению стандартов обслуживания, или просто в заведении не поставлена работа в команде и действия работников и руководства не согласованны.

Информирование и обучение персонала Если работник не знает, чего ожидает от него руководитель или как действовать, чтобы соответствовать ожиданиям клиен­тов, это называют неопределенностью роли. Неопределенность роли — результат недостаточного информирования или подготовки работника к выполнению своих обязанностей. А между тем работник должен четко представлять себе, что он должен делать, на каких элементах своих обязанностей сосредоточить основное внимание, как и за что ему полагается поощрение, насколько эффективно он выполняет свою работу. Если работнику не хватает навыков, обязанность руковод­ства предоставить ему обучение, чтобы он имел возможность обеспечивать же­лаемый уровень сервиса.

В ресторанном бизнесе львиная доля обучения осуществляется непосредст­венно в процессе работы. Некоторые могут подумать, что официанту-новичку достаточно несколько дней близко понаблюдать, как выполняет свои обязанно­сти опытный работник, и он уже сможет работать не хуже. Это очень далеко от истины. Обучение на рабочем месте должно быть заранее тщательно распланиро­вано — примерно так же, как и формальный процесс обучения. Проектирование и реализация программы обучения на рабочем месте мы рассмотрим в гл. 13.

Удовлетворение требований клиентов Работа персонала, непосредственно об­щающегося с клиентом, осложняется тем, что он фактически имеет как минимум два начальства: менеджера, который принял его на работу и может уволить, и клиента, требования которого работник должен удовлетворить, тем более что, возможно, именно чаевые составляют существенную часть его дохода.

Если персонал понимает, что не может удовлетворить все требования, кото­рые предъявляют ему менеджер и клиенты и которые он по своему должностно­му положению обязан удовлетворить, возникает то, что социологи называют ро­левым конфликтом. Дело в том, что требования менеджеров могут сильно отли­чаться от требований клиентов (хотя этого быть не должно!). Клиенты хотят хо­рошего сервиса, а менеджер ресторана — высокой суммы чека. Клиенты хотят внимательного качественного обслуживания, а менеджера волнует оборот поса­дочных мест.

Да и у самих клиентов могут быть очень разнообразные требования или по­желания. Активное общение с ними в процессе обслуживания, да еще длительное время, требует большого эмоционального напряжения у персонала. Возникают Нервно-эмоциональные перегрузки, персонал ресторана постоянно пребывает в со­стоянии стресса, что может привести к так называемому профессиональному выго­ранию, истощению эмоционально-энергетических и личностных ресурсов. Про­блему усугубляет и то, что, стараясь обеспечить отличное обслуживание гостя, официант, непосредственно его обслуживающий, должен во многом полагаться на работников других служб. А представьте, что кухня задерживает заказанное блюдо или оно приготовлено не должным образом, — гость недоволен, впечатле­ния от заведения портятся, и все претензии он, естественно, высказывает офици­анту, который совершенно не виноват.

Ослабить остроту ролевого конфликта поможет установление стандартов дей­ствий и поведения, в основу которых положены ожидания клиентов, а не руковод­ства ресторана. Персонал должен знать, что в том случае, когда требования руко­водства вступают в противоречие с требованиями клиента, предпочтение следует отдать последним и выполнить его желание, тогда работать персоналу будет на­много спокойнее. Например, клиент недоволен тем, что стейк приготовлен не так, как он просил. Если официант и повара на кухне руководствуются макси­мой, что клиент всегда прав, они и не подумают спорить с клиентом, а просто выполнят его требование. Тогда официант спокойно отправится на кухню и пе­редаст просьбу клиента, зная, что повар не станет с ним препираться. Далее, если официант сочтет, что за причиненное неудобство следует дать клиенту скидку, он будет уверен, что менеджер одобрит его решение и не будет пенять, что из-за его, официанта, упущения ресторан понес лишние расходы. И в результате моральное состояние персонала будет благоприятным.

Существует мнение, что стандарты обслуживания, разработанные при участии персонала, имеют тенденцию быть выше разработанных только руководством. Кроме того, замечено, что работники с большей ответственностью подходят к выполнению стандартов, в разработке которых принимали участие. Об этом мы поговорим более подробно в гл. 14.

Соответствие работника занимаемой должности В ресторанном сервисе сущест­вует набор следующих базовых навыков, которыми должен обладать персонал19:

• загрузка и перемещение подноса с блюдами и напитками;

• загрузка и перемещение лотка или подноса с использованной посудой;

• умелое обращение с предметами сервировки и правильная сервировка;

• уборка стола в процессе еды.

В элитных ресторанах, где акцентируется высокий уровень комфорта, от пер­сонала требуются также знание французского и русского сервиса, а также умение заново накрыть стол во время еды. Русский вариант обслуживания предполагает, что официант обслуживает гостя с большого плоского блюда, используя сервис­ные вилку и ложку. Особенность французского варианта в том, что сервисные вилка и ложка используются для сервировки тарелки гостя с сервисного столика. Французский сервис считается самым впечатляющим и элитным, для него требу­ется целая бригада обслуживающего персонала.

Персоналу, непосредственно занимающемуся обслуживанием клиентов, по­мимо чисто технических, нужны и другие, особые навыки, которые не требуются для работы во внутренних службах ресторана20. Для успешной работы с гостями необходимо обладать навыками межличностного общения, способностью менять поведение в зависимости от реакции, быстро «настраиваться» на нужную волну, проявлять участие.

А между тем, профессиональное обучение и обучение в процессе работы уде­ляют куда больше внимания именно техническим навыкам, не уделяя внимания навыкам общения. Хотя признано, что высококачественное обслуживание в большей степени определяется именно навыками общения. У ресторанного опе­ратора есть две возможности: либо «купить» навыки межличностного общения, иными словами, нанять тех, кто ими обладает, либо развивать их в своих работ­никах в процессе обучения и подготовки.

Адаптивность и гибкость поведения заметны даже при простом наблюдении за тем, как человек работает. Умелые работники сферы обслуживания способны адаптировать собственное поведение к поведению гостя и соответственно этому выстраивать ответную реакцию. Обладающих так называемым «гибким фокусом» может определить Central Life Interest Measure21 — тест, направленный на опреде­ление главных жизненных интересов. Если человек обладает адаптивностью, ему чужд догматизм, он спокойно переносит неопределенность и способен к само­контролю. Определить, в какой мере персонал обладает этим, можно при помо­щи имитационных тестов, методов глубокой оценки качеств (профессиональных способностей, навыков, личностных качеств) и ситуационных интервью.

Вопрос

Вам бы хотелось работать здесь?

В чем состоит важнейшая обязанность работника сферы обслуживания?

На ком лежит большая ответственность: офици­анте или поваре?

Каковы наиважнейшие профессиональные навы­ки работника сервиса?

Всегда ли работники сферы обслуживания честны друг с другом?

Как бы вы повели себя, если бы клиент начал делать вам обидные замечания? Предположим, что менеджер указывает вам, как выполнить какую-либо работу, тогда как вы убе­ждены, что знаете способ получше. Что вы стане­те делать в этом случае?

Что вы думаете о работниках, часто меняющих место службы?

Что важнее: вежливое обслуживание или быстрое обслуживание?

Что вы будете делать, если заметите, что вам ста­ли оставлять меньше чаевых?

Что позволяет выявить вопрос

Отношение к идее работы в компании

Отношение к предлагаемой должности

Понимание важности работы повара

Понимание обязанностей сфе­ры обслуживания Умение работать в коллективе

Насколько легко претендента обидеть и выбить из колеи? Отношение к авторитету руко­водителя, степень упорства и настойчивости

Не «летун» ли претендент

Степень важности этого пре­тендента

Способность признания, своих ошибок и недостатков

Наконец, персонал в общении с клиентом должен уметь проявлять участие — временно ставить себя на его место, сопереживать, признавать обоснованность его чувств. Один из способов продемонстрировать участие — в конфликтной си­туации принять сторону клиента и держать его в курсе того, что делается для ис­правления ситуации, предоставлять информацию обратной связи — это покажет, что работник понимает озабоченность клиента.

Минор (Minor) и Сичи (Cichy) разработали ряд открытых вопросов, позво­ляющих выявить предрасположенность к работе в сфере обслуживания22.

На заметку

Знаете ли вы, что в русской кухне укоренилось особое отношение к по­нятию «закуски» (zacuski), что им отводится важное место в обеде (ужине)? Если в кухнях других народов закуски (hors d'oeuvres, Фр.) — не более чем увертюра к главным событиям, то в русской — это обяза­тельная, самая первая и очень важная часть любого торжественного обеда.

В зависимости от повода и финансовых возможностей устроителей торжества на стол могут подаваться следующие виды закусок:

• один или несколько видов рыбных закусок

• один или несколько видов мясных закусок

• один или несколько видов салатов и овощных закусок

• один или несколько видов закусок или салатов из яиц

• маринованные или соленые овощи и грибы

• маринованные или моченые фрукты (яблоки, сливы и пр.)

• специи и приправы: горчица, хрен, молотый перец

• свежий белый и черный хлеб

Источник: Anne Volokh, The Art of Russian Cuisine (New York: Collier Books, 1983), pp. 11—13.

Для обслуживающего персонала критически важное значение имеет и такая вещь, как личная гигиена. Здесь имеется ряд довольно жестких требований, ко­торым обязаны следовать все те, кто занят в обслуживании23:

• ежедневная ванна или душ;

• каждодневное использование дезодоранта или антиперспиранта;

• всегда чистые, хорошо вымытые волосы, уложенные так, чтобы не каса­лись плеч;

• ногти без лака или покрытые бесцветным лаком;

• чистые, ухоженные пальцы, без намека на грязь под ногтями;

• не более одного кольца на каждой руке;

• никакой декоративной бижутерии;

• допустим лишь едва различимый аромат туалетной воды или духов;

• никакой жевательной резинки;

• умеренное использование косметики — только дневной естественный макияж;

• чистая, опрятная, отглаженная униформа, начищенная до блеска обувь.

Так уж сложилось, что работа, связанная с непосредственным обслуживанием клиентов, оплачивается весьма невысоко, что значительно затрудняет возмож­ность привлечения высококвалифицированных работников. Ресторанные опера­торы обычно мотивируют невысокие ставки заработной платы низкой рентабель­ностью, что якобы не позволяет им повышать оклады и тем самым привлекать качественный персонал. Поэтому при найме приходится идти на компромисс — брать не столько тех, кто подходит, сколько тех, кто соглашается. Результат всем известен: неподобающий, а иногда и вовсе плохой уровень обслуживания.

Правда, сейчас до многих заведений общественного питания начинает нако­нец доходить, что получают они от работника эквивалентно тому, что платят. По некоторым жизненным наблюдениям, чем больше платят обслуживающему пер­соналу, тем лучшие качества он демонстрирует в работе и тем меньше склонен прогуливать или «смотреть на сторону». А уж насколько это влияет на итоговую строку прибыли — вопрос пока открытый.

Технологическая оснащенность труда Работники сферы обслуживания должны не только обладать определенными профессиональными навыками, но и распо­лагать техническими средствами. Современные технологии позволяют официанту передавать заказ клиента на кухню при помощи карманного компьютера. Изба­вившись от необходимости постоянно курсировать между залом и кухней, офи­циант может больше времени уделять общению с клиентом и лучше выполнять его пожелания.

Система контроля Если ресторанный оператор желает совершенствовать сервис, следует установить систему контроля, которая позволит вознаграждать работни­ков, действия которых обеспечивают качество обслуживания. Так, официанты, например, должны осуществлять перекрестные продажи, предлагая гостям, при­чем весьма красноречиво, дополнительные наименования из меню. Можно жи­вописно рассказать интересно о блюде, его составляющих, способе приготовле­ния, вкусовых характеристиках.

А теперь предположим, что гость выполнил свою обеденную программу, уто­лил свои желания и не заказал ничего из дополнительно предлагаемого официан­том. Следует ли в этом случае вознаградить официанта? Это вопрос неоднознач­ный. Дело в том, что многие рестораны дополнительно поощряют работников только по результатам, например по числу проданных десертов. Но не заказан­ный гостем десерт еще не означает, что официант не показал высокого уровня обслуживания. Возможно, он и способен уговорить гостя заказать и десерт, одна­ко это не означает, что гость будет удовлетворен рестораном и обслуживанием — в душе он может сожалеть, что поддался на уговоры.

Отсюда вывод: для обеспечения успешного функционирования сервиса долж­ны быть разработаны программы оценки действий работников сервиса. Причем в эти программы следует заложить достаточно высокие стандарты сервиса, и пер­сонал должен считать их правомерными и справедливыми. Сами программы должны быть рассчитаны на длительный период действия24. Такова программа оценки действий менеджеров среднего звена British Airways, насчитывающая 60(!) аспектов поведения, демонстрация которых считается обязательной для высоко­качественного обслуживания. Программа предусматривает бонусы (в размере 20% основного вознаграждения), получение которых обусловлено как индивидуаль­ными результатами менеджера, так и тем, насколько он соблюдает при этом предписанные аспекты поведения.