Управление рестораном

Когда им двадцать с хвостиком: Как управлять новым поколением работников

Цель изучения. Разобраться, что побуждает работников вести себя так, а не иначе.

Как только ни называют поколение Х — бэби-бастерами, пост - бумерами, 13-м поколением, двадцать с хвостиком, разгильдяями и т. д. — всего и не перечислишь. К нему относят тех, кто родился после бэби-бума, в годы спада рождаемости, между 1965 и 1985 гг. Как работники, они снискали репутацию лентяев, которые не слишком напрягаются на работе и постоянно опаздывают. А спра­ведливо ли навешивать на них такой, прямо скажем, неприглядный ярлык?

Эффективное управление персонала начинается с понимания ценностей работающих под твоим началом людей, а также их ожи­даний и целей в жизни. Тут рестораторам и менеджерам следовало бы на время отставить в сторону свою систему ценностей и свои ожидания и постараться понять ожидания и жизненные ценности своих работников, скажем, тех же представителей поколения Х. Так поступила несколько лет назад Клэр Рейнс (Claire Raipes), консуль­тант по организационным проблемам и соавтор книги Twenty- something: Managing and Motivating Today's New Work Force («Те, кому двадцать с хвостиком: Как управлять и как мотивировать рабочую силу сегодняшнего дня»). Она провела серию занятий с фокус - группами работников как раз в возрасте 20 и более лет в пяти горо­дах США. И вот какие результаты получила, назвав их «Х-реквизитами».

Цените нас. Все эти программы наград и признания заслуг — вещь замечательная, но если к ним не прикладывается ис­креннее уважение и понимание менеджером истинных цен­ностей своих молодых работников, то грош им цена.

Проявляйте гибкость. Менеджер, если он действительно эф­фективный, проводит политику и устанавливает график ра­боты, имея в виду, как это повлияет на каждого работника.

Создавайте команды. Многим из тех, кому 20 с небольшим, не посчастливилось жить в крепких сплоченных семьях, по­этому они стремятся обрести семью хотя бы на работе — группу людей, которые поддерживают и ободряют друг друга.

Развивайте нас. Бэби-бастеры считают себя товаром, востре­бованным рынком товаром. Поэтому эффективный менеджер должен убедить их, что в компании у них будет возможность получить новые знания и навыки, а это повысит их рыноч­ную ценность.

Вовлекайте нас. Людям свойственно работать лучше, если они ощущают свою причастность к общему делу, если они убеждаются, что их идеи и мнение ценят и уважают. К бэби - бастерам это относится как ни к кому другому.

Развлекайте нас. Те, кому за 20, всегда хотят интересно про­водить время. Им подавай работу, которая развлечет. Это их главный приоритет при выборе.

Пусть слова не расходятся с делом. У 20-летних с хвостиком острый глаз — они прекрасно все понимают и сразу замеча­ют, если менеджер делает не то, к чему с таким пафосом призывает.

Источник: National Restaurant News, «Twenty-Somethings: Managing a New Breed of Employee», September 1996.

Вопросы для обсуждения. Почему так важно, чтобы менеджер по­нимал, какие ценности, ожидания и цели у его подчиненных? Не разумнее ли для подчиненных постараться соответствовать тому образу работника, который составил для себя их менеджер? Обос­нуйте свою точку зрения.

Трудно определить, какое место в иерархии потребностей занимают деньги. С точки зрения одних, деньги необходимы для обеспечения базовых потребно­стей и представляют собой критически важное условие удовлетворения физиоло­гических потребностей. Другие рассматривают деньги как один из символов сво­его жизненного статуса. Тем, кто пожелал бы на основе теории Маслоу выявить потребности индивидуума в интересах мотивации, следует иметь в виду, что для индивидуума с достаточно высоким вознаграждением деньги уже могут и не слу­жить мотивом к улучшению работы, поскольку они уже обеспечили удовлетворе­ние базовых потребностей. Однако для тех, кто одержим честолюбием и желани­ем доказать миру, на что он способен, деньги останутся мощным мотивирующим фактором и после полного удовлетворения базовых потребностей.

Задача менеджеров — постараться определить круг потребностей своих работ­ников и создать условия, позволяющие удовлетворить эти потребности. Поясним это на примере некой Сары, которая поступила в ресторан на должность бухгал­тера. 25 лет она была домохозяйкой, вела дом и воспитывала детей. Устав от до­машней рутины, Сара решила пойти поработать, благо работать надо было не полный рабочий день. Через несколько недель менеджер заведения заметил, что Сара часто отсутствует на своем рабочем месте, то и дело бегая поболтать с офи­циантами и поварами. Мало того, что ее работа продвигалась медленно, она еще отвлекала и других. Недалекий менеджер потребовал бы немедленного увольне­ния нарушительницы дисциплины. Однако вместо этого менеджер обстоятельно побеседовал с Сарой и установил, что ее единственным мотивом при поступле­нии на работу было стремление работать в коллективе, совместно с другими. Муж Сары неплохо зарабатывал, поэтому деньги как таковые не слишком инте­ресовали ее, когда она решила пойти работать. И тогда Саре поручили работу хостесс. После менеджер ни одной минуты не пожалел об этом решении: теперь гостей ресторана встречала приветливая радушная хозяйка, что всем очень нра­вилось, а ресторан приобрел в лице Сары отличного сотрудника, полностью удовлетворенного своей работой.

Альдерфер Теорию А. Маслоу переработал К. Альдерфер — он объединил по­требности индивидуума в три категории: потребности существования (Existance), потребности отношений (Relatedness), потребности личностного роста (Growth), создав ERG-теорию. Первая категория аналогична базовым потребностям по Маслоу (физиологические и потребность в укрытии). Вторая — потребность в отношениях с другими людьми аналогична потребности в безопасности, а также в социализации и самоуважении, а вот третья потребность, в личностном росте, может рассматриваться как аналогичная самоуважению и самореализации. По мнению Альдерфера, поведением индивидуума в конкретный период не обяза­тельно управляет одна потребность, а, может, две или более. Альдерфер в прин­ципе согласен с трактовкой иерархического воздействия потребностей, считая при этом, что индивид, разочаровавшийся в достижении потребности высшего порядка, может сосредоточиться на более полном удовлетворении потребностей более низкого уровня.

Мюррей Уровень эффективности работы во многом, считает Г. Мюрей, можно объяснить с точки зрения потребности в достижении. Индивиды с высокой по­требностью в достижениях предпочитают работу с умеренной степенью риска, они настойчивы, осознают личную ответственность за эффективность своей ра­боты, нуждаются в информации обратной связи о степени успешности работы и проявляют инновационность2. И наоборот, индивид, у которого потребность в достижениях не выражена, испытывает потребность в работе с высокой степенью риска.

Ученик Мюррея Дэвид Макклелланд рассматривает мотивацию как функцию трех потребностей: потребности в причастности к действиям, потребности во власти и потребности в достижениях (в успехе). Индивид, обладающий потребно­стью во власти, стремится к контролю, доминированию или иному способу воз­действовать на других. Власть при этом может быть как индивидуализированной, так и социально ориентированной. В первом случае индивид стремится к власти как таковой, ему требуется эмоциональное удовлетворение от применения своей власти. Социально ориентированная власть предполагает использование личного влияния ради достижения целей, приносящих пользу обществу. Очевидно, что стремление к такой власти делает индивида хорошим управленцем.

Мотивы, определяющие поведение, развиваются в процессе научения — ин­дивид научается, как вести себя самым выгодным для себя образом ради получе­ния того, что составляет суть его потребностей.

Герцберг Два аспекта влияют на уровень эффективности работы — гигиениче­ские и мотивационные факторы, считает Ф. Герцберг. Первый аспект касается всего того, что позволяет работникам восстанавливать творческие и жизненные силы и разрядить напряженность на рабочем месте. Отсутствие гигиенических факторов приведет к неудовлетворенности индивида, хотя их наличие не заставит его работать эффективнее. К самым значимым гигиеническим факторам Герцберг относит3:

политику и методы управления компанией;

стиль руководства;

уровень заработка;

межличностные отношения в коллективе;

условия работы

К мотивационным факторам, или мотиваторам, Герцберг относит те, наличие которых активно побуждает работников эффективно трудиться. Самые важные из них4:

трудовые достижения;

признание;

интересное содержание работы;

самостоятельность в выполнении заданий;

служебный рост.

Ключевым фактором мотивации, по мнению Герцберга, служит обогащение трудовых обязанностей, которое делает работу интересной, содержательной и общественно полезной.

Рассмотренные нами содержательные теории мотивации позволяют сделать следующие важные выводы5.

Потребности индивида имеют разную приоритетность для него, он дейст­вует таким образом, чтобы удовлетворить свои потребности.

В один и тот же период времени доминирующими для индивида могут быть потребности одного или более уровней приоритетности. При невоз­можности удовлетворить потребности более высокого порядка удовлетво­рение потребностей низшего порядка приобретает больше значимости.

Степень эффективности работы индивида во многом можно объяснить по­требностью в достижениях.

Одни факторы мотивируют индивидов и называются мотиваторами, другие — непосредственно не мотивируют, хотя их отсутствие негативно сказывается на мотивации, — это гигиенические факторы.

Ситуационные (процессуальные) теории мотивации Ситуационные теории, не задаваясь источником мотивации, концентрируют внимание на факторах, на­правляющих поведение индивида, и методах закрепления положительных приме­ров поведения. Здесь также имеются четыре ведущие теории: теория справедли­вости, теория ожиданий, теория подкрепления и теория постановки целей.

Теория справедливости Согласно этой теории индивид сравнивает усилия, за­трачиваемые на работника, и получаемое за это вознаграждение с уровнем уси­лий и заработков других работников, выполняющих аналогичные функции. Ин­дивид, который считает свое вознаграждение несправедливым, склонен умень­шить интенсивность работы, считая, что тем самым восстанавливает несправед­ливость по отношению к себе. Чем больше несправедливость, тем сильнее стрем­ление устранить ее. Теоретики выделяют несколько способов, при помощи кото­рых работник может преодолеть несправедливость, по его мнению, допущенную в отношении его6:

сократить затрачиваемые на работу усилия;

потребовать повысить свое вознаграждение;

изменить отношение к ситуации и внушить себе, что все по-честному;

уволиться или допускать прогулы;

призывать остальных сократить усилия (не стараться так сильно);

избрать для сравнения кого-то другого, у кого заработок ниже или работы больше.

При этом индивид всегда выберет самый простой для себя способ.

Ключевые моменты этой теории заключаются в том, что (1) работники всегда сравнивают; (2) работники всегда руководствуются своими представлениями (иногда не совпадающими с действительностью) о том, что важно; (3) в ответ на несправедливость они действуют одним из указанных способов.

Теория ожиданий Согласно теории ожиданий индивид мотивирует выполнение работы в той степени, в какой он ожидает получить значимое для него вознагра­ждение. Он приложит больше усилий, чтобы повысить свою производительность, получив вознаграждение, которое более всего значимо для него. Интенсивность усилий снизится, если:

награда не имеет для индивида особой значимости;

индивид не верит, что получит за это награду.

Следовательно, менеджер должен понять, что важно для конкретного работ­ника, а также заставить его поверить, что его усилия будут вознаграждены.

Если связать эту теорию с двухфакторной теорией Герцберга, то такие гигие­нические факторы, как, скажем, условия работы, менее существенны с точки зрения мотивации, чем, например, возможность профессионального роста. Это позволяет оценить сравнительную значимость для повышения продуктивности работы двух факторов — улучшения условий работы и перспективы повышения по службе. Очевидно, что последний фактор — более действенный мотиватор.

Теорию ожиданий можно исследовать и в свете иерархии потребностей Мас­лоу. Усилия, направляемые индивидом на выполнение работы, будут продуктив­ны, если он верит, что получит за них значимую награду, которая позволит в оп­ределенной степени удовлетворить значимую для него потребность.

Теория подкрепления В основе этой теории лежит идея о том, что производи­тельность индивида улучшается, когда за интенсификацию усилий он получает вознаграждение или позитивный отзыв. Эта идея корректировки поведения гла­сит, что индивид действует так, как ему выгодно. Вознаграждая демонстрируемое правильное поведение, организация стимулирует стимулирования и закрепляет такое поведение.

Как гласит теория подкрепления, во внешней среде имеется некая предпо­сылка, стимулирующая поведение, которое имеет определенные последствия. Та­ким образом, управлять поведением можно через управление предпосылками и создание соответствующих последствий. Управление предпосылками может осу­ществляться в форме устранения барьеров для эффективной работы или оказания помощи работникам в качественном выполнении работы7. Барьером может вы­ступать недостаточный уровень квалификации (можно предложить работнику пройти тренинг) или противоречивые правила или порядки. К факторам, стиму­лирующим к хорошей работе, относятся четкие планы и толковые инструкции, реальные сроки выполнения заданий.

Существует четыре типа последствий, обусловленных тем или иным характе­ром поведения: положительное подкрепление, отрицательное подкрепление, га­шение (отсутствие всякой реакции, отсутствие последствий, убеждающее, что такого поведения следует придерживаться и дальше) и наказание. Положительное подкрепление — менеджер или непосредственный руководитель замечают хоро­шую работу и вознаграждают за нее — считается самым действенным последст­вием, которое создает условия для демонстрации желаемого поведения в буду­щем.