Управление рестораном

Десять компетенций эффективного лидера

Цель изучения. Резюмировать базовые теории лидерства и выявить их прикладной аспект для ресторанного бизнеса.

В 2004 г. на очередной профессиональный форум Women's Foodservice Forum собрались женщины, занимающие ключевые посты в ресторанном бизнесе. На этот раз участниц было 40, и все они были представительницами топ-менеджмента: это президенты, управляющие и HR-руководители высшего корпоративного ранга. Они решили определить, что же делает управленца эффективным лидером. После горячих и плодотворных дискуссий бизнес-леди вывели десять ключевых компетенций успешного лидера. При этом они договорились о едином определении понятия «компетенция» как «описании критериев высокоэффективной деятельности», а «умением», по умолчанию, признана «результативная деятельность в рамках конкретной организационной культуры и бизнес-контекста». Приводим эти десять компетенций эффективного лидера.

Инициативность — это качество отражает мощное побуждение к личному профессиональному росту и совершенствованию.

Стратегическое мышление — способность учитывать широкий спектр факторов при принятии решений и оценке деятельности.

Налаживание контактов — способность выпестовать и поддержи­вать систему внешних и внутренних взаимоотношений в целях расширения горизонтов бизнеса и достижения нужных целей.

Навигаторские качества — способность проложить для компа­нии курс, который приведет ее к успеху, и сделать свое видение достоянием всех членов коллектива, заражая их энтузиазмом и энергией для движения в избранном направлении.

Умение содействовать развитию других — стать ментором и на­ставником для членов команды, развивать у них лидерские каче­ства, делегировать полномочия, поощрять к решению дерзких задач.

Построение высокоэффективных команд — подбирать состав уча­стников и максимизировать эффективность команд; создавать команды, ориентированные на достижение организационных целей.

Умение действовать на результат — стремиться преодолевать барьеры и препятствия, не считая их непреодолимыми; постоян­но подстегивать себя и других добиваться значимых результатов.

Принятие рисков — смело брать на себя риски, тщательно про­считанные и взвешенные, ради достижения поставленных целей бизнеса; готовность изменить укоренившееся положение дел и традиционные методы в поисках новых путей к успеху.

Решительный ум — способность принимать жесткие решения и наделение такими полномочиями членов команд; не бояться про­блем и трудностей, преодолевать их немедленно и решительно.

10. Умение правильно общаться и слушать — демонстрировать пре­восходные навыки устной и письменной речи; прежде чем от­ветить на возражение, не только выслушивать, но и понять точку зрения и побуждения оппонентов.

Источник: National Restaurant News, Women's Foodservice Forum, «Successful to the Core», March 22, 2004, p. 42.

Вопросы для обсуждения. Как определили понятие «компетенция» сорок участниц Форума, представляющих топ-менеджмент ресто­ранного бизнеса? Согласны ли вы со всеми десятью компетенция­ми, рассматривая их как непременные атрибуты эффективного ли­дера? Если нет, то какие из десяти вы считаете уместным изме­нить? А может, что-то добавить?

Менеджмент власти—подчинения (авторитарный стиль управления) — ру­ководитель сосредоточен исключительно на реализации производственных задач, проявляя мало заботы о людях. Они, в свою очередь, работают очень эффективно, но при этом должны безоговорочно подчиняться тре­бованиям руководителя и ставить производственные нужны выше личных.

Командный стиль управления — высокий уровень забот как о производстве, так и о людях. Работники отождествляют личные цели с организационны­ми и отличной работой демонстрируют свою приверженность им. В итоге задачи выполняются на высоком уровне, а в коллективе поддерживается благоприятный психологический климат.

Поставив перед собой задачу синтезировать предшествующие исследования, Гари П. Юкл (Gary P. Yukl) составил, пожалуй, наиболее полный перечень кате­горий поведения руководителя, способствующих эффективному лидерству. Ценно и то, что это вполне измеримые категории, поддающиеся более или менее одно­значной оценке22:

Сосредоточенность на производствен­ных задачах Воодушевление

Создание системы вознаграждения за дополнительные усилия в работе Предоставление самостоятельности Постановка целей Разрешение проблем Планирование

Создание условий, благоприятствующих работе

Создание условий для взаимодействия Свобода критики и поддержание дисци­плины

Чуткое и заботливое отношение

Похвалы и признание Привлечение к процессу принятия ре­шений

Разъяснение ролей Тренинг и наставничество Распространение информации Координирование Представительские функции

Управление конфликтными ситуациями

Ситуационные теории (теории обстоятельств) Однако оказалось, что ни личност­ные качества, ни поведенческие установки не в силах дать адекватное объяснение всему тому, что делает человека лидером. И тогда ученые сосредоточили внима­ние на обстоятельствах, на фоне которых осуществляется лидерство, предполо­жив, что оно складывается под их влиянием. В принципе главный отправной

Пункт всех этих теорий — в отрицании существования единственно правильного стиля управления, одинаково эффективного в любой ситуации. Чтобы действо­вать эффективно, лидер должен корректировать свое поведение в зависимости от обстоятельств.

Так появилась ситуативная модель лидерства Фидлера (Fiedler), которая стро­ится на том, что групповая эффективность — это функция стиля руководства ли­дера и ситуации, в которой оно осуществляется. То, в какой степени лидер ори­ентирован на задачи и заботы о работниках, определяет действенность его моти - вационной системы, т. е. его способности побуждать группу хорошо работать. По Фидлеру, ситуация определяется тремя компонентами23:

отношением лидер — участник группы (то, в какой степени подчиненные, участники группы, доверяют лидеру и испытывают к нему симпатии, при­знавая за ним право руководить, а за собой — желание выполнять его указания);

степенью структурированности производственных задач;

властью, данной ему его должностью.

Самым важным считается первый компонент. Исследования Фидлера показа­ли, что ориентированный на производство лидер наиболее эффективен, когда об­ладает властью в силу своего должностного положения, когда поддерживает хоро­шие отношения с группой, а задания, выполнения которых требует, всем понятны и четко структурированы. Лидер, который ориентирован на взаимоотношения с работниками, напротив, действует с наибольшей эффективностью в ситуациях умеренно благоприятных или неблагоприятных для него. Таковой может быть си­туация, когда группа принимает лидера, но постановка задания сумбурна и не вполне понятна или когда коллектив (группа) не приемлет лидера, а его задания четко структурированы. Главный урок из этой теории в том, что стиль лидерства, действенный в одних обстоятельствах, может не срабатывать при других условиях.

Есть еще теория «путь—цель» (Р. Хаус), которая предписывает при выборе уместного стиля лидерства принимать во внимание две переменные: особенности персонала и особенности рабочей среды. В целом ее выводы таковы24:

директивный стиль управления хорош в условиях неясности и неопреде­ленности обстановки;

поддерживающий стиль руководства более всего подходит, когда работа подчиненных сопряжена со стрессами, не удовлетворяет их и вызывает разочарование;

партисипативный стиль руководства наиболее предпочтителен в отноше­нии персонала, работа которого разнообразна и затрагивает личное само­любие.

Из всех рассмотренных нами теорий можно сделать ряд общих выводов25.

Не существует канонического общепринятого подхода для изучения фено­мена лидерства.

Имеется набор личностных качеств, которые отличают эффективного лиде­ра от неэффективного.

Имеются два общепринятых параметра лидерства: а) ориентированность на заботу о работниках или на взаимоотношения с коллективом (чуткость); b) ориентированность на производство — выполнение заданий (инструмен - тальность).

Эффективность лидерства до некоторой степени есть функция личностных качеств и поведения, отношения коллектива, типа выполняемой работы, а также взаимоотношений в коллективе и организационного климата.