ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

Заполняем листок стандартных операций сами

На каждом заводе компании Toyota Motor Company, а также на сотрудничающих с нами предприятиях, использующих про­изводственную систему Тойоты, тщательно внедряется визуаль­ное управление. Листок стандартных операций висит над каж­дым рабочим местом. Когда работник поднимает голову, прямо перед глазами оказывается андон (andon — электронное табло, показывающее состояние дел на производственной линии), на котором немедленно отражаются все обнаруженные неполадки на линии, их месторасположение и характер. Кроме того, кон­тейнеры с деталями, подвозимые к линии, снабжены канбана­ми — своего рода визуальным символом производственной сис­темы Тойоты.

Здесь я бы хотел сказать несколько слов о листке стандартных операций как о средстве визуального управления, с помощью которого регулируется производственная система Тойоты.

Листки стандартных операций и информация, которую они со­держат, являются важным элементом производственной системы Тойоты. Для того чтобы человек, работающий на производстве, смог составить листок стандартных операций, который был бы по­нятен другим работникам, он должен быть уверен в том, что это действительно важно.

Мы устранили потери путем пересмотра доступных нам ре­сурсов, перегруппировки станков, оптимизации работы оборудо­вания, установки системы автономного управления, усовершен­ствования инструментов, пересмотра способов транспортировки, а также оптимизации количества необходимых материалов для обработки. Высокая эффективность производства поддержива­лась в том числе и за счет предотвращения выпуска дефектной продукции, устранения ошибок в управлении станками, исклю­чения несчастных случаев, а также внедрения предложений, вы­двигаемых рабочими. Благодаря простым листкам стандартных операций все это стало возможным.

Листок стандартных операций эффективно сочетает в себе указания относительно материалов, работников и станков. В компании Toyota этот подход называется комплексным. В ре­зультате возникает стандартная рабочая процедура.

За последние 40 лет после того, как меня впервые попросили разработать листок стандартных операций на текстильной фаб­рике, он мало изменился. Тем не менее он по-прежнему играет существенную роль в системе визуального управления компа­нии Toyota. В нем четко формулируется три элемента стандарт­ной операции:

1) время цикла;

2) последовательность действий;

3) стандартные запасы.

Время цикла — это время, которое отведено на производство одной детали или узла. Оно определяется объемом производства, то есть необходимым количеством продукции, и временем, кото­рое затрачивается на ее производство. Количество продукции, ко­торое должно быть произведено за день, определяется как частное от деления объема продукции, которое должно быть произведено за месяц, на количество рабочих дней в данном месяце. Время цик­ла определяется путем деления продолжительности рабочего дня на количество продукции, которое должно быть произведено за день. Но при таком расчете времени цикла индивидуальное время операции может варьироваться.

В Японии говорят: «Время — это тень движения». В большин­стве случаев задержка вызывается различиями в действиях опе­раторов станков и в последовательности выполнения этих дей­ствий. В задачу управляющего, начальника цеха или супервайзе - ра входит обучение работников. Я всегда говорил, что при правильно организованном рабочем процессе на обучение но­вых работников должно уходить не более трех дней. Когда инструкции по ключевым действиям и их последовательность ясно сформулированы, работники быстро овладевают необхо­димыми навыками, позволяющими не производить дефектные детали и не переделывать работу.

Однако, чтобы этого добиться, инструктор должен работать в непосредственном контакте с рабочими и сам наглядно пока­зывать, как производить те или иные действия. Благодаря этому рабочие начинают доверять своему супервайзеру. Одновремен­но с этим рабочие должны учиться помогать друг другу. Так как работу выполняют люди, а не машины, то на одно и то же дейст­вие у каждого человека будет уходить неодинаковое количество времени из-за разного физического состояния участников про­цесса. Эти различия будут определяться уже первым рабочим, с которого начинается процесс, так же как темп в эстафете будет зависеть от передачи эстафетной палочки. Если придерживаться стандартных операций во временных рамках единичного цикла, это позволит людям работать более слаженно.

Термин «последовательность действий» не означает последо­вательности тех процессов, которые протекают параллельно производственному потоку. Он относится к порядку или после­довательности действий, которые рабочий совершает с обраба­тываемыми деталями: перевозит, устанавливает и снимает со станков и т. д.

Понятие «стандартный запас» подразумевает то минималь­ное количество материалов, которое необходимо для непосред­ственного производственного процесса. Это относится и к дета­лям, которые обрабатывают на станках.

Даже если не переналаживать станок, обычно нет необходи­мости в хранении стандартного запаса в промежутке между про­изводственными циклами в том случае, если работа идет в соот­ветствии с процессами обработки. Нужны лишь те детали, кото­рые находятся в непосредственной работе на станках. С другой стороны, если работа делается в основном на отдельных станках, а не на производственном потоке, то появится необходимость хотя бы одной запасной единицы (или двух, если на станке уста­навливаются сразу две детали).

В производственной системе Тойоты факт своевременности поставки деталей означает, что требования к соблюдению пра­вил стандартного запаса должны быть очень жесткими.