ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

Выравнивание производства

Самое приятное в бизнесе — это заказы потребителей. Когда завершился трудовой конфликт в компании и стали поступать военные заказы, завод охватило радостное возбуждение. Вместе с тем сотрудники завода были обеспокоены тем, как удовлетво­рить заказы на грузовики.

Всего было в обрез — и сырья, и деталей. Так как наши по­ставщики испытывали нехватку оборудования и рабочей силы, поставки были нерегулярны и недостаточны. Сборочные рабо­ты переносились с начала на конец месяца из-за перебоев с по­ставками. Как правило, в начале месяца работа останавливалась и производство засыпало подобно лирическому герою одной старой песни в жанре «деканшо»[2]. Такое «деканшо-производ- ство» едва не доконало нас.

Если какая-либо деталь требуется производству в количестве 1000 штук в месяц, нужно в течение 25 дней изготавливать по 40 деталей в день. Далее мы должны четко рассчитать дневную про­изводительность. Если рабочий день составляет 480 минут, сле­дует производить одну деталь примерно каждые 12 минут. Эти расчеты легли в основу концепции выравнивания производства.

Организация производственного потока и бесперебойных поставок сырья от внешних поставщиков для изготовления де­талей — вот исходные точки для производственной системы компании «Тойота» и всей японской промышленности.

Поскольку мы испытывали недостаток во всем, нам необхо­димо было тщательно продумать увеличение количества стан­ков и рабочей силы не только для повышения производства, но и для хранения комплектующих. В то время мы производили от 1 до 2 тыс. автомобилей в месяц и поддерживали месячный объ­ем складских запасов для каждого технологического участка. Это казалось не слишком накладным, если не считать потреб­ности в больших складских помещениях. Тем не менее мы пред­видели появление серьезных трудностей в случае роста объемов производства.

Чтобы избежать возможных проблем, мы старались найти пути выравнивания всего объема производства. Нам хотелось отказаться от порочной практики, когда все производство функ­ционировало только в конце месяца. Сначала мы постарались определить внутренние проблемы самой компании Toyota. За­тем обратились к внешним поставщикам, изучили их потреб­ности и проблемы и попросили сотрудничать с нами для дости­жения четко регулируемого производства. В зависимости от конкретной ситуации мы обсуждали возможность кооперации с поставщиками с точки зрения рабочей силы, материалов и де­нежных средств.