Продажи и управление продажами

Организационная структура

Возможно, самой классической формой организации работы тор­говых представителей является географический подход. Однако изме­няющиеся запросы потребителей и развитие технологии заставило мно­гие компании пересмотреть свои подходы к организационной структуре в сфере продаж. Далее мы проанализируем сильные и слабые стороны каждого типа организационной структуры, показанного на рис. 14.1.

Г еографическая структура

Преимуществом этой формы организации является ее просто­та. На каждую территорию назначается торговый представитель,

Менеджеры по продажам, отвечающие за отрасли Банковские „

Услуги Производство

ПУі ГТТІ пУі ГТ^ ГіУі пЬі

Торговые Торговые

Представители представители

В)

Рис. 14.1. Организационные структуры: а) географическая структура — на основе территориальных менеджеров по продажам; когда число тор­говых представителей, которыми руководит менеджер по продажам, пре­вышает восемь, следует серьезно задуматься о варианте назначения ме­неджеров, отвечающих за меньшие территории; б) структура на основе специализации по продуктам; в) структура на основе потребителей

Который полностью отвечает здесь за все продажи. Его географи­ческая близость с заказчиками способствует установлению личных дружеских отношений, которые помогают ему в работе. Также по сравнению с другими организационными формами, например, спе­циализацией по продуктам или рынкам, в этом случае расходы на поездки к заказчикам, скорее всего, будут более низкими.

Потенциальной слабостью географической структуры являет­ся то, что торговый представитель должен в этом случае зани­маться продажами всего ассортимента продукции компании, а она может сильно различаться по техническим характеристикам и продаваться на разных рынках. В такой ситуации ожидать от тор­гового представителя глубоких технических знаний по каждому продукту и умения в полном объеме показать выгоды всех потен­циальных приложений на каждом рынке не приходится. Подоб­ный опыт может быть получен только в том случае, если торгово­му представителю поручается более узкоспециализированный сектор продаж. Еще одним недостатком этого метода является, по мнению Мосса (Moos, 1979), то, что торговые представители на отдаленных географических территориях, занимающиеся всеми типами потребителей, относительно слабы в идентификации ти­пов покупательского поведения; им недостает знания оператив­ной обстановки, в которой действуют их заказчики, по сравне­нию с торговыми представителями, работа которых организована более специализированно.

Структура - на основе специализации по продуктам

Одним из методов специализации является деление рынка по типу товаров. Условие, которое подходит для этой формы органи­зации, связано с теми вариантами, когда компания продает ши­рокий ассортимент технически сложных и разнообразных про­дуктов и когда ключевые члены структуры, отвечающей за принятие решения, в покупающей организации являются различными по каждой товарной группе. Однако, если продукция компании про­дается главным образом одним и тем же потребителям, могут воз­никнуть проблемы дублирования поездок (и, следовательно, по­являются более высокие транспортные расходы) и некоторого раздражения потребителей. Неоправданное использование этого метода может привести к тому, что к заказчику будут прибывать разные торговые представители от одной и той же компании в один и тот же день. Таким образом, когда компания рассматривает возможность перехода от организации по географическому прин­ципу к структуре, в основе которой лежит специализированная продукция, некоторое дублирование становится неизбежным, но в целом проблема вполне решаема.

Структура на основе потребителей

Структура с рыночным центрированием

Основой другого способа специализации является тип обслу­живаемых рынков. Часто в промышленных продажах рынок оп­ределяется по типу отрасли. Таким образом, хотя диапазон про­даваемой продукции по своей сущности является одним и тем же, для компании, занимающейся компьютерами, может быть целе­сообразно распределить своих торговых представителей по тем отраслям, которые она обслуживает, например банковские струк­туры, производственные компании и розничные торговцы, при условии, что у разных промышленных групп разные запросы, проблемы и потенциальные сферы приложения. Специализация по обслуживаемым рынкам позволяет торговым представителям лучше разобраться в тех факторах, которые влияют на конкретный рынок, а также полнее и оперативнее отслеживать изменения и тренды в отрасли, которые могут повлиять на спрос их продукции. Однако расходы на получение большего знания о потребителях приводят к росту транспортных расходов по сравнению с географическим подходом.

Маграт (Magrath, 1989) рассмотрел способы, при помощи ко­торых специалисты в области промышленных продаж могут уве­личить объем продаж за счет своего опыта применения этой про­дукции. Поскольку они знали много об обслуживаемой отрасли, то заказчики относились к ним очень доброжелательно, как к «своим коллегам».

Структура на основе масштабов деятельности клиентов

Некоторые компании структурируют своих торговых предста­вителей по масштабам деятельности клиентов. Важность неболь­шого числа крупных заказчиков на многих профессиональных и промышленных рынках привела к появлению, а затем и активно-

Организация деятельности торговых представителей 501

Му использованию подхода, который называется «управление £ ключевыми клиентами», и соответствующей расстановке своих торговых представителей. В команду входят старшие представители, которые специализируются на обслуживании крупных клиентов, у которых могут быть иные привычки, связанные с покупками, и которые могут требовать более обоснованных аргументов при совершении продаж, чем небольшие компании. Команда должна быть подготовлена к ведению переговоров, поскольку, скорее всего, она получит определенную свободу действий в отношении размера предоставляемых скидок, условий кредита, что позволит ей с большей вероятностью получать крупные заказы. В связи с этим здесь диапазон навыков и умений по продажам шире, чем для остальных торговых представителей, взаимодействующих с круп­ными клиентами. Некоторые организации принимают на воору­жение трехуровневую систему, при которой старшие торговые представители ведут переговоры с ключевыми клиентами, торго­вые представители занимаются продажами с заказчиками среднего размера, а члены команды по телемаркетингу занимаются малыми потребителями.

Структура, в основе которой лежит распределение торговых представителей по ключевым клиентам, как утверждают специа­листы, имеет ряд преимуществ.

1. Тесные рабочие отношения с клиентом — торговый пред­ставитель знает, кто у клиента принимает решение и кто влияет на разных участников, занимающихся выработкой решения. Технические специалисты из организации-продавца могут общаться с техническими специалистами (например, инженерами) в покупающей организации, а торговые представители могут выходить на администраторов, покупателей и специалистов по финансам, вооруженные коммерческими аргументами, способствующими продажам.

2. Улучшенные коммуникация и координация — заказчик знает, что в компании-поставщике есть специально выделенный для него торговый представитель или целая команда, к которым он может обратиться в случае возникновения проблемы.

3. Более качественные послепродажные услуги — ключевому клиенту выделяются дополнительные ресурсы, что означает большее время на послепродажные услуги.

4. Более тесное взаимодействие структуры, отвечающей за принятие решения, с ключевым клиентом. Торговые представи-

Тел и могут «протащить» решение о покупке через всю организа­цию, начиная от пользователей, лиц, принимающих решение, и авторитетов, до покупателя, вместо того чтобы заниматься более трудной задачей «проталкивания» его от покупателя через всю организацию, как это делается при использовании более тради­ционных подходов к продажам.

5. Более высокий объем продаж — большинство компаний, которые взяли на вооружение вариант работы с ключевыми клиентами, утверждают, что результатом этого стал более высокий объем продаж.

6. Предоставление возможности для карьерного продвижения торговых представителей — система структурирования торговых представителей на нескольких уровнях, на вершине которой располагается продажа ключевым (или национальным) клиентам, предоставляет хорошие возможности для продвижения тех сотрудников, которые хотят строить свою карьеру как торговые представители, вместо того чтобы занять впоследствии должность менеджера по продажам, что чаще происходит с торговыми представителями.

Термин «национальный клиент» обычно рассматривается при­менительно к крупным и важным заказчикам, у которых обычно имеется отдел по централизованным закупкам, занимающийся покупками или координацией покупок для децентрализованных географически разбросанных отделений, который не учитывает границ между отдельными территориями. Продажи в такие ком­пании часто включают следующие шаги:

1) получение подтверждения о пригодности продукции ком­пании из штаб-квартиры покупателя;

2) ведение переговоров о заключении контрактов о долгосроч­ных поставках;

3) поддержание благоприятных взаимоотношений между поку­пателем и продавцом на разных уровнях покупающей организации;

4) обеспечение первоклассного обслуживания заказчика. Заказчику или небольшой группе заказчиков уделяется специ­альное внимание, для чего в компании выделяется отдельный со­трудник (его часто называют менеджером по работе с национальным клиентом) или даже команда, которую возглавляет такой менед­жер. Это дает более высокую степень координированности, чем при использовании географической системы, при которой каждого заказчика посещает отдельный торговый представитель, от­вечающий за эту территорию.

Такая глубина деятельности по продажам часто требует опыта различных сотрудников, которые приходят при необходимости на помощь торговым представителям. Именно по этой причине мно­гие компании, обслуживающие национальных клиентов, прибе­гают к командным продажам.

Командные продажи включают объединение усилий таких со­трудников, как специалисты по продукции, инженеры, менедже­ры по продажам и даже директора, если структура покупателя, отвечающая за принятие решения, включают людей соответству­ющего ранга. Командные продажи позволяет более полно учиты­вать различные коммерческие, технические и психологические требования крупных покупательских организаций.

Компании все активнее структурируют своих внешних и внут­ренних сотрудников, занимающихся продажами на основе конк­ретной ответственности за клиентов. Примером таких компаний являются структуры, действующие в электронной отрасли, где собственные сотрудники, к которым добавляются приглашенные специалисты из внешних структур, образуют отдельные команды для обслуживания ключевых клиентов. В этом случае торговые представители могут с обоснованной точностью прогнозировать будущие объемы продаж в местах расположения ключевых кли­ентов. Более того, глубокое понимание принципов работы струк­туры, отвечающей за принятие решения, позволяет торговому представителю устанавливать и развивать отношения с большим числом лиц, входящими в эту структуру. При такой организации маркетинговый персонал легче информировать о потребительс­ких запросах, что позволяет оперативнее совершенствовать про­дукцию и планировать более эффективные коммуникации.

Структура на основе имеющихся и новых клиентов

Еще одним методом организации торговых представителей яв­ляется создание из них двух команд. Первая команда обслуживает имеющихся клиентов, а вторая фокусирует свои усилия на отыска­нии новых. Такая структура исходит из следующих положений.

1. Завоевание новых клиентов — это особый вид деятельнос­ти, требующий специальных навыков и умений по отысканию таких клиентов: терпение и готовность к отказам, которых по срав­нению с обслуживанием постоянных клиентов намного больше, а также выделение достаточного времени, чтобы строить новые от­ношения.

2. Передача этой функции торговым представителям, обслу живающим уже имеющихся клиентов, может привести к тому, что она будет осуществляться поверхностно, поскольку эти пред ставители могут рассматривать ее как трату времени, которое они могут с большей пользой использовать для общения с уже имею щимися клиентами.

3. Торговые представители могут предпочитать общаться с теми потребителями, которых они давно знают, вместо того, чтобы искать новых, где они могут получить отказ.

Торговые представители по работе с новичками успешно ис­пользовались некоторыми компаниями, применявшими торговые марки для привлечения новых потребителей. После того как кли­ент получен, он передается другому торговому представителю, который занимается его дальнейшим обслуживанием. Такая форма структурной организации торговых представителей особенно часто используется в таких отраслях, как производство замкнутых телевизионных систем, перевозка грузов и копирование материалов.

Торговые представители по работе с новыми клиентами, как было выяснено, тратят больше времени на анализ запросов по­тенциальных клиентов и предоставляют руководству больше ин­формации о потребительском поведении и отношениях, чем тор­говые представители, работающие в обычной системе (Moos, 1979). Распределение торговых представителей по новым клиентам воз­можно для крупных компаний, где много заказчиков и где суще­ствует достаточно высокая текучка ключевых клиентов, которых надо заменить другими. Структура с новыми клиентами позволяет лучше планировать эту важную функцию и устранить ненужное соперничество между сотрудниками, отвечающими за выявление новых клиентов и обслуживающими уже имеющихся.

Функциональная специализация

В промышленных продажах компании иногда делят своих тор­говых представителей на команды, занимающиеся первоначальной разработкой новых клиентов и повседневным взаимодействием с ними. Торговые представители из команды, занимающейся пер­воначальной разработкой новых клиентов, получают хорошую подготовку для работы с технически сложными новыми продук­тами. Они уделяют значительное время решению проблем ком­мерческого, технического и монтажного характера, с которыми сталкиваются новые клиенты.

Основная причина, по которой компании переходят к такой структуре, — это убеждение, что неудачи с новой продукцией объяс­няются неспособностью торговых представителей подать этот про­дукт на рынке должным образом. Возможно, виною здесь психо­логический барьер, с которым каждый торговый представитель сталкивается в отношениях между покупателем и продавцом, опа­саясь в будущем появления проблем, если продукт не оправдает ожидания, возложенные на него. Из-за этого торговый предста­витель, скорее всего, с опаской будет подходить к непроверенно­му продукту, особенно в отношении выдачи по него квалифици­рованных рекомендаций. Использование команды, занимающейся первоначальной разработкой новых клиентов, может снизить ос­троту этой проблемы, хотя позволить себе создать такую команду могут только крупные компании. Она дает другие преимущества, в том числе четкость выражаемых целей, эффективную презента­цию и надежную обратную связь с рынком. Такой подход к орга­низации своих торговых представителей применяют некоторые фармацевтические компании.

Смешанная организация

В этом параграфе обсуждаются достоинства и недостатки ос­новных организационных структур, создаваемых для продаж. На практике могут использоваться и их комбинации. Например, компания, применяющая структуру группирования по двум видам продукции, может, для того чтобы минимизировать транспортные расходы, разделить страну на географически выделенные террито­рии, на которых будут действовать ее два торговых представителя.

Как и в случае многих решений, связанных с продажами, вы­бор организации редко бывает полярным, «черным или белым», поскольку многие варианты расстановки торговых представите­лей — это смесь территориальных представителей общего назна­чения и технических специалистов. Многие компании использу­ют все формы продаж одновременно: для очень крупных клиентов они выделяют отдельных специалистов; а для остальных клиен­тов малого и среднего размера используют территориальных пред­ставителей общего назначения, которым, возможно, оказывают помощь специалисты по продукции несмотря на границы между отдельными территориями.

Проблемой для любого менеджера по продажам является оцени­вание вариантов. В этом случае необходимо учесть такие параметры,
как финансовые показатели, охват потребителей и организацион­ную гибкость, причем не отдельно, а в сочетании друг с другом. Компания должна соизмерять свои предложения с потребительс­кими запросами, что часто требует той или иной формы специа­лизации, а также учета действий конкурентов. Все больше и боль­ше потребители хотят получать в результате сделки полное удовлетворение своих запросов.

По мере того как компании все больше занимаются деятель ностью в международном плане, при организации торговых пред ставителей на других рынках им приходится учитывать и допол нительные факторы. В приведенном ниже кейсе обсуждается ряд

•размер территории;

•потенциал продаж;

•ожидание потребителей;

•широта товарной серии;

. используемые в настоящее время приемы продаж;

• язык.

Структуры, построенные по географическому принципу, как правило, чаще применяются на менее развитых рынках, где про­дается единая товарная серия, а также для небольших объе­мов продаж. Структурирование на основе продуктовой или по­требительской специализации более вероятно для крупных развитых рынков, для широких товарных серий и там, где боль­шой объем продаж оправдывает специализацию.