Продажи и управление продажами

Цель

Очень важно, чтобы менеджер по продажам имел какие-то пред­ставления о том, что произойдет в будущем, поскольку это поможет ему планировать свои действия в случае возникновения тех или иных событий. В противном случае особого толка от планирования не будет, так как все, что было сказано в гл. 14, может не потребоваться. Многие менеджеры по продажам не признают того, что прогнозиро­вание объема продаж является одной из их обязанностей и оставляют это на усмотрение бухгалтеров, которым необходимо заниматься про­гнозированием для составления бюджетов (о чем говорится в гл. 16). Возможно, менеджеры по продажам просто не понимают, зачем им необходимо такое прогнозирование, так как полагают, что гораздо более важной их задачей являются сами продажи. И действительно, задача прогнозирования менеджером по продажам формулируется часто нечетко и поэтому выполняется так же: торопливо, без соот­ветствующей научной базы. Результаты подобного прогнозирования нередко ненамного лучше, чем простая догадка.

Когда кто-то действует на рынке производителя, что анало­гично ситуациям, которые сложились в первые послевоенные годы,

Как это было описано в гл. 1 (речь идет о Второй мировой войне. — Прим. перев.), необходимости в прогнозировании практически нет, поскольку рынок поглощает всю продукцию. Другими словами, это в меньшей степени вопрос продаж и в большей — разрешение потребителям что-то купить. Однако на рынке покупателя ситуа­ция является совершенно другой, и следствием перепроизводства становится ситуация, когда один поставщик остается с нераспро­данным запасом, который дорого финансировать, так как деньги на это приходится брать из оборотного капитала. В этом случае предельные затраты, то есть стоимость заимствования в форме банковского овердрафта, равны по крайней мере базовой ставке заимствования плюс 1 или 2 пенсам на фунт стерлингов. Следо­вательно, избыточное производство и хранение больших запасов могут оказаться очень дорогим бизнесом. И наоборот, недостаток производства также может привести к неудаче, поскольку воз­можности по продажам могут оказаться упущенными из-за слиш­ком долгого времени поставки, и бизнес может перейти к конку­ренту, который действует более оперативно.

Таким образом, цель прогнозирования объема продаж заклю­чается в том, чтобы позволить менеджерам заранее планировать деятельность наиболее эффективным образом. Следует еще раз подчеркнуть, что именно менеджер по продажам является тем че­ловеком, который должен отвечать за эту задачу. У бухгалтера нет возможностей предсказывать, будет ли рынок подниматься или падать; все, что он может сделать в этих условиях, — это экстрапо­лировать результаты на основе предыдущих продаж, оценивать об­щий тренд и делать прогнозы на основе этого. Именно менеджер по продажам является тем человеком, который должен знать, в каком направлении двигается рынок, и если задача прогнозирова­ния объема продаж оставляется на усмотрение бухгалтера, это оз­начает, что менеджер по продажам игнорирует важнейшую часть своих обязанностей. Кроме того, к процедуре прогнозирования объе­ма продаж следует подходить серьезно, поскольку из нее вытекает планирование всего бизнеса; если прогноз является ошибочным, то и планы будут такими же неточными.