Поведение потребителей

Три стратегические роли закупок

Воздействие закупочных операций на работу компании можно выявить благодаря трем стратегическим функциям закупки: рациональности, развитию и структури­рованию. Функция рациональности охватывает многочисленные повседневные действия, предпринимаемые для изменения структуры затрат. Можно выделить три типа рациональности. Первый касается спецификации требований к предме­ту или продукту, который будет куплен. Это важнейший момент, требующий ре­шения, следует ли изготовить нужный продукт на своих мощностях или купить его у внешних поставщиков (решения «сделать или купить»), а также решений относительно конструкции или проекта продукта. Эффективность этого процесса значительно возрастет, если закупки будут осуществляться согласованно с иссле­довательским, проектным и производственным отделами, а также если закупщи­ки будут иметь надежную информацию о возможностях и способностях различ­ных поставщиков. Одна из методик, применяемых для этого, называется анализом стоимости; ее задача состоит в том, чтобы снизить затраты при сохранении необ­ходимых уровней доступности и надежности продукта (см. РАЗРАБОТКА НО­ВЫХ ТОВАРОВ; ТОВАРНАЯ ПОЛИТИКА).

Второй тип рациональности относится к выявлению наиболее подходящего поставщика, когда спецификации уже установлены. В прошлом это значило то же самое, что и поиск поставщика, предлагающего самую низкую цену. Со временем процедуры оценки поставщика стали более изощренными, как следствие попыток выявить общие затраты, связанные с выбором различных поставщиков. Более того, поставщики могут различными способами оказать влияние на доходные ста­тьи покупающей компании, что также сильно повлияло на выбор поставщика.

И наконец, третий тип рациональности связан с повышением продуктивности потоков сырья в процессе перемещения. В 1980-х гг. были предприняты усилия для уменьшения запасов, хранящихся на складах производителя. В автомобиль­ной промышленности поставки «точно в срок» и усиленная координация произ­водственных операций клиента и поставщика обеспечили большие экономиче­ские выгоды. В таких операциях закупки играют важную роль, так как меняющаяся частота поставки и размеры партий являются важными предпосылками для дости­жения преимуществ. Движение потоков сырья — далеко не единственный потенци­альный источник рационализации. Вторым заметным элементом потенциала усо­вершенствований является обмен информацией. В этом отношении развитие информационных технологий открыло доступ к новым альтернативам (рис. 1).

Поставщики выступают как важные составляющие потенциальных ресурсов технического развития фирмы клиента. Часто этот потенциал используется до­статочно пассивно, например покупающие компании ждут, пока поставщики раз-

работают новое решение, а затем решают, покупать продукт или нет. Однако бо­лее активная стратегия в этом отношении может превратить закупочное подраз­деление в основной катализатор более совершенного использования ресурсов поставщика. Это можно идентифицировать как развивающую роль закупок. Причиной активизации этой роли является растущая специализация промышлен­ной системы. Фирме-изготовителю, использующей компоненты от нескольких поставщиков, требуется координировать разработку этих компонентов, проводи­мую разными поставщиками, у каждого из которых свои собственные научно-ис­следовательские силы. Компоненты также могут различаться по применяемым поставщиками технологиям изготовления, что затрудняет для покупающей фир­мы накопление и обновление знаний о каждой специализированной технологии. Клиент, полагающийся на поставщиков как на источник технического развития, должен включить их в научно-исследовательский процесс на ранней стадии. Это дает ему еще одно преимущество, так как раннее вовлечение поставщика сокращает периоды освоения продукта при его разработке, что становится одним из важней­ших факторов соревновательности в большинстве отраслей промышленности.

Закупка также обладает структурообразующей ролью в том смысле, что по­ставки оказывают воздействие на структуру рынков снабжения. Компания может предпочесть, чтобы какой-либо товар поставлял ей один-единственный постав­щик. Тогда конкурентоспособность этого поставщика усиливается по сравнению с другими потенциальными поставщиками. Другая компания может считать сво­ей основной стратегической целью наличие нескольких альтернативных постав­щиков. Такая компания, скорее всего, разделила бы свои закупки между не­сколькими поставщиками, чтобы сохранить существующую структуру поставок. Любые действия, осознанные или неосознанные, предпринимаемые фирмой от­носительно выбора поставщиков, воздействуют на структуру рынков поставщи­ков в долговременном аспекте, меняют количество потенциальных поставщиков и их позиционирование на рынке. Поэтому для компании важно анализировать долговременные последствия своего покупательского поведения, а также выяв­лять и предвидеть другие тенденции, влияющие на рынки снабжения. Компания, активно использующая структурообразующую роль закупок, может трансформи­ровать свою собственную деятельность так, чтобы усилить благоприятные тен­денции и нейтрализовать нежелательные.