Поведение потребителей

Status quo организации маркетинга

Теорий организации маркетинга великое множество (Hopkins & Bailey, 1984, Schwarz, 1990, Buell, 1982), и каждая ориентируется на особенности определенной страны, связанные с обслуживанием клиентов и управлением жизненным циклом товара или торговой марки. Эти теории демонстрируют многообразие организа­ционных форм маркетинга (Mitchell, 1994). В качестве примера рассмотрим две из них.

Д. Тул (Tull et al., 1991) исследовал организацию маркетинга в американских компаниях на корпоративном уровне. Вот обобщение этой работы:

♦ Только в одной трети изучаемых компаний функции маркетинга в какой-то степени интегрированы согласно традиционным теориям маркетинга, в ос­тальных фирмах они выполняются немаркетинговыми отделами.

♦ Причинами для рассеивания функций послужили: эффективность, эконо­мия, традиция, личные соображения.

♦ Внутренние структуры ориентированы обычно или на функцию, или на товар.

♦ Выбор формы организации зависит от внешних факторов, связанных со сложностью и непредсказуемостью рынка, а также от количества и разнооб­разия товарных групп.

Для сравнения приведем исследования организации маркетинга в Великобри­тании (Piercy, 1986, 1987):

♦ Формальная структура маркетинга здесь встречается намного реже, чем можно было ожидать, и интеграция функций маркетинга в изучаемых при­мерах очень небольшая.

♦ Обязанности директора по маркетингу широко разделены.

Обязанности и полномочия директора по маркетингу были проанализированы с целью выявления различных типов организации маркетинга (рис. 1). Типы орга­низации маркетинга можно описать следующим образом. Самый высокий уро­вень — это интегрированный тип организации маркетинга (с полным спектром обязанностей), с учетом степени ответственности; следующий уровень — страте­гический, или функциональный, тип организации маркетинга, ориентированный на товарную политику, корпоративную стратегию и обслуживание. Далее следу­ют организация маркетинга, ориентированная на продажи, с соответствующим приоритетным направлением и ограниченная организация маркетинга с мини­мальными обязанностями. Следует отметить, что такую классификацию приме­няли в Великобритании — в розничном секторе (Piercy, 1988; Piercy & Alexan­der,1988) и в области финансовых услуг (Piercy & Morgan, 1989).

Применение подобных схем говорит о разрушении традиционных моделей мар­кетинга. Формальная организация маркетинга в традиционной литературе обычно освещается недостаточно, а обязанности директора по маркетингу приводятся в неполном объеме.

В дополнение к эмпирическим работам можно подчеркнуть, что скорость из­менения организационной структуры маркетинга зависит от программ изменения и реструктуризации больших корпораций:

♦ В 1997 г. компания IBM объявила о внедрении масштабной инициативы — системы управления отношениями с потребителями, которая выполняла основные маркетинговые действия. Целью была координация отношений с

потребителями путем фокусирования внимания на основных бизнес-про­цессах в отличие от традиционных функций. Эти процессы включают в себя рыночную ориентацию (определить основные целевые сегменты), управле­ние возможностями (найти способы использования бизнес-возможностей), а также управление отношениями (регулирование отношений между уста­новленными потребителями и компанией).

♦ Компания Procter & Gamble перешла от традиционной модели организации продаж к структуре развития отношений с клиентами — механизму, раз­вивающему кооперацию с розничными продавцами, вовлеченными в про­грамму эффективного реагирования на запросы потребителей (например, в управление цепочкой поставок).

♦ В 1993 г. парфюмерная фирма Elida Gibbs (ныне Elida Faberge), принадле­жащая компании Unilever, упразднила традиционное управление брендом и маркетингом и создала отделы развития отношений с клиентами и разви­тия бренда как центры экспертизы, где менеджеры работают с розничными фирмами-клиентами и организуют продажи (Pierсу, 1997).

♦ По сведениям Бостонской консультативной группы, 90% фирм, работаю­щих в области потребительских товаров, реструктурировали отделы марке­тинга, радикально изменив традиционную структуру управления брендами (Economist, 1994а).

♦ До сих пор продолжаются споры о том, насколько жизнеспособна традици­онная централизованная форма организации маркетинга (Webster, 1992).

Возможно, самым важным в данной эмпирической работе стало то, что она подтвердила многообразие и радикальные изменения в практике организации от­делов маркетинга и продемонстрировала возможности выбора организационной структуры.