Поведение потребителей

Слабые стороны концепции жизненного цикла товара

Суммируя причины, по которым концепция жизненного цикла товара не имела большой пользы для разработки стратегии маркетинга, необходимо отметить прежде всего следующие.

Неопределенность концепции

Не существует согласия о том, к какому уровню анализа должна относиться кон­цепция. Потребности, запросы, технологии, товары, формы товаров и торговые марки имеют различные характеристики.

Отсутствие подходящей ко всем случаям формы кривой

Как бы мы ни определяли товар, все равно не существует одинаковой для всех случаев формы кривой его жизненного цикла. Кривая в форме буквы S описывает лишь ограниченное количество товаров. Фактическое развитие объемов продаж формируется в результате влияния многих внешних факторов, в том числе и дей­ствий конкурентов.

Размытость точек перехода от одной стадии к другой

Несмотря на то что большинство товаров и торговых марок в конце концов пере­живают пик продаж, нет возможности определить, когда наступит момент перехо­да к нему. В некоторых случаях это происходит через несколько месяцев, а в дру­гих — через несколько поколений.

Неопределенность вариантов применения

Даже в тех случаях, когда кривая жизненного цикла может быть определена, не совсем понятны варианты ее применения. Например, фаза роста может ассоции­роваться с высоким уровнем прибыли, а может — и с низким. Если барьеры для входа на рынок невелики и отраслевая конкуренция слаба (например в некоторых отраслях электроники), быстрый рост может сопровождаться очень низкими при­былями. И наоборот, если существуют небольшие барьеры для входа на рынок и слабая конкуренция, стадия спада может быть чрезвычайно прибыльной (напри­мер литейное производство).

Слабая детерминированность внешней средой

Жизненный цикл товара часто является результатом действий менеджеров, а не определяется внешними событиями. Многих менеджеров учили думать о жизнен­ном цикле товара как о чем-то неизбежном. Когда уровень продаж выравнивался, вместо того чтобы искать способы обновить технологию и новые возможности, менеджеры переводили товар в разряд дойных коров и искали пути диверсифика­ции. В таких ситуациях жизненный цикл товара становится самореализующейся концепцией.

Например, компания Foseco была мировым лидером в производстве огнеупор­ных прокладок для сталелитейных печей, и ее обороты достигали £300 млн в год. Прокладки представляли собой волокнистые панели, помещаемые внутрь печей. Небольшая конкурирующая фирма вошла на рынок с более дешевой альтернати­вой, основанной на применении саморасширяющихся смесей. Foseco, обладая пре­красной репутацией и возможностями сбыта, могла бы легко ответить на эту угро­зу, начав использовать аналогичную технологию. Ей даже представлялась возможность перекупить конкурента. Вместо этого менеджмент Foseco определил этот товар как «дойную корову» и отказался вкладывать в него инвестиции. В ре­зультате конкуренты быстро взяли рынок в свои руки. Производство прокладок на основе саморасширяющихся смесей стало растущей отраслью, по мере того как производители стали заменяли ими панели. Прибыль, которую Foseco получала от производства огнеупорных материалов, исчезла. Через несколько лет Foseco была приобретена компанией Burmah Castrol.

Ориентированность на товар

Центральная идея маркетинга заключается в том, что производитель должен стремиться удовлетворить потребности потребителей, а не сосредоточиваться на продажах товаров. Жизненный цикл товара — это концепция, ориентированная скорее на производство, а не на маркетинг. Концентрируя внимание на товаре, менеджеры оказываются неспособными распознать те факторы, которые форми -

руют способность предприятия удовлетворять потребности потребителей на кон­курентных рынках. Успех же компании привязан не к ее продукции, а к пяти дру­гим основным силам, которые определяют ее способность поддерживать конку­рентное преимущество. К этим факторам относятся:

♦ изменяющиеся требования потребителей;

♦ цели и стратегии конкурентов;

♦ привлекательность рынка для новых конкурентов;

♦ появление новых технологий, которые способны заменить существующие решения;

♦ качество работы и влиятельность компаний, поставляющих ресурсы, сырье и запчасти.

Это движущие силы, которые ставят товар на второй план. Товар отомрет, если изменятся требования его потребителей, если предложение конкурентов будет лучше, если новые технологии дадут возможность произвести более дешевые или более совершенные аналоги и если поставщики фирмы помешают ей прибыльно удовлетворять требования рынка. Таким образом, лучше заставить менеджеров концентрироваться на причинах перемен, а не на их последствиях. Так они могут более эффективно предвидеть изменения на рынке и создавать стратегии товаров с использованием этих возможностей.

2. Динамика рынка

Точно так же, как не существует однозначно предсказуемого жизненного цикла товара, не существует и стандартной линии эволюции рынка. Однако имеются общие процессы, которые формируют рынки. Анализируя эти процессы, менед­жеры могут создавать прогнозы развития рынков и конкуренции. На основе по­добного анализа они могут разработать стратегии как для получения выгоды от этих перемен, так и для оказания влияния на их источники. Такие процессы влия­ют на каждого из приведенных пяти «действующих лиц» в отрасли (см. рис. 3).

Потребители

По мере того как рынок развивается, можно ожидать определенных перемен среди потребителей. Прежде всего изменяется уровень спроса. Объем продаж зависит от

количества покупателей и частоты, с которой они совершают покупки. На ранних стадиях рост может быть чрезвычайно быстрым благодаря привлечению новых пользователей. В конце концов, этот источник покупателей начинает иссякать, рынок насыщается и рост продаж уменьшается по мере того, как они начинают в основном зависеть от повторяющихся покупок. Другая перемена, которой следует ожидать, — это рост потребительских ожиданий. Основная функция товара начи­нает восприниматься как «норма», предлагаемая всеми конкурентами. Потребите­ли ищут дополнительных качеств, которые добавляют к товару новые выгоды.

Например, в начале 1980-х гг. врачи приветствовали появление революцион­ного препарата «Capoten» от компании Squibb, объемы продаж которого состави­ли более £1 млрд в год. После этого двадцать конкурентов вышли на рынок. Новые товары не были лучше с точки зрения основного назначения товара — снижения кровяного давления, однако они обладали дополнительными качествами, такими как более низкая доза и меньшее количество побочных эффектов. Сегодня лиде­ром на рынке является компания Merck с препаратом «Vasotec», преимуществом которого является то, что пациенту достаточно принять его только раз в день, а не два и не три, как требуется при приеме «Capoten».

Наконец, существуют три фактора, заставляющих потребителей быть особен­но чувствительными к цене. Во-первых, потребители становятся более образован­ными и готовы потратить время на совершение покупки. Во-вторых, наблюдается все больше конкурентных товаров. В-третьих, по мере того, как рынок развивает­ся, для сохранения темпов его роста необходимо проникать в большее количество сегментов потребителей, чувствительных к цене. Потребители-новаторы обычно менее чувствительны к цене, поскольку они приписывают новому товару боль­шую ценность, тогда как консервативные покупатели должны привлекаться низ­кими ценами.

По мере того как эволюционные процессы на рынках приводят к снижению темпов роста и цен, и то и другое можно оттянуть или предупредить путем созда­ния товарных или рыночных инноваций. Благодаря инновационному позицио­нированию фирма может найти способы удовлетворения новых потребностей, предложить новые атрибуты товара или создать новые рынки. Инновации спо­собствуют новому витку роста и поддерживают уровень цен на многих рынках, таких как рынок велосипедов, мороженого, щелочных батареек и смазок, приме­няемых в промышленности.

Конкуренция

Эволюционные процессы также ведут к определенным ожидаемым переменам в поведении существующих на рынке конкурентов. Во-первых, интенсивность кон­куренции изначально невысока, поскольку быстрые темпы роста делают соревно­вание беспроигрышным — все могут расти. Однако позже, по мере того как рост рынка замедляется и действующие на нем фирмы увеличивают объемы производ­ства, конкуренция становится все более интенсивной. Во-вторых, на последней стадии фазы роста более агрессивные конкуренты начинают следовать стратеги­ям репозиционирования, которые заставляют их напрямую конкурировать с фир­мами, первоначально находящимися в других стратегических группах.

Например, до 1980-х гг. компании IBM и Apple непосредственно не конкуриро­вали. IBM доминировала на основном рынке электронно-вычислительных машин, a Apple — только на рынке проектирования персональных компьютеров. Затем, в 1984 г., IBM, обеспокоенная снижением темпов роста основного рынка и все воз­растающими темпами приобретения персональных компьютеров, выпустила свой персональный компьютер. Благодаря этому прямому столкновению между лиде­рами конкуренция невероятно усилилась и привела к быстрому удалению со сце­ны более слабых игроков.

Наконец, в-третьих, на стадии роста начинают формироваться стратегии-ли - деры и устанавливается лидерство в отрасли. Лидеры — это те компании, которые агрессивно заполучили свою долю рынка на ранних стадиях, приобрели опыт и создали возможность экономить на эффекте масштаба в производстве и марке­тинге. К тому времени, когда отрасль достигает зрелости, удельные издержки у этих компаний оказываются ниже и они обладают мощными системами марке­тинга и распределения. Лидеров затем уже тяжело вытеснить, если только конку­рент не сможет выпустить радикально новый товар или изобрести новую страте­гию маркетинга.

Новые участники

Создание рынка начинается одной или двумя компаниями. Однако быстро расту­щий рынок автоматически привлекает новых конкурентов. Иногда существует интервал, на протяжении которого патенты, недостаток технических знаний и неопределенность относительно потенциала рынка являются барьерами для вхо­да. Однако этот интервал в наши дни очень короток для большинства отраслей. Менее чем через год после того, как Apple выпустила свой первый персональный компьютер, у нее уже было десять конкурентов; через восемь лет их стало уже пятьсот. Специализированные химические компании ожидают, что их новые то­вары будут скопированы на протяжении шести месяцев.

Сегодня все хорошо управляемые компании изучают окружающую среду для обнаружения растущих рынков, на которых можно будет использовать имеющие­ся у них возможности. По мере того как потенциал рынка становится более оп­ределенным, большие компании начнут стремиться войти на него. Иногда они входят туда самостоятельно, но чаще приобретают компании одного или более пи­онеров рынка. Более того, конкуренция постепенно выходит за национальные рамки и начинает приобретать глобальный характер.

Когда рынок достигает стадии зрелости, количество новых участников резко снижается и компании начинают его покидать. Медленный рост обычно приводит к уменьшению количества конкурентов. Долгожителями все чаще остаются те, кто следовал стратегиям-лидерам получения большой доли рынка, обладания широким ассортиментом и выходом на мировой рынок. Поэтому менеджеры ком - паний-новаторов должны осознавать, что время на освоение новой продукции всегда будет коротким и скоро им будет брошен вызов как со стороны небольших мобильных последователей, так и богатых ресурсами гигантов. Если же им суж­дено выжить, уровень технологии должен соответствовать стратегии быстрого овладения рынком и создания жизнеспособной торговой марки.

Товары-субституты и заменяющие технологии

Менеджеры должны всегда ожидать, что товары-субституты и заменяющие тех­нологии могут поставить под угрозу их позиции на рынке. Субститут какого - либо товара — это другой товар, который способен удовлетворить ту же потреб­ность. Камень может быть субститутом стали при строительстве моста, фруктоза заменяет сахар, а акрил — это субститут нейлона. Несколько факторов увеличива­ют угрозу со стороны субститутов по мере развития рынка.

Во-первых, конкуренты из смежных отраслей привлекаются темпами роста и прибыльностью рынка. Например, коммерческие банки раньше доминировали на финансовом рынке. Однако в последнее десятилетие их значительно потеснили финансовые и инвестиционные компании, а также строительные общества и дру­гие небанковские учреждения, например А ТТ и Marks&Spencer, которые предла­гают такие услуги, как кредитные карты и инвестиционные фонды.

Во-вторых, потребности рынка изменяются, делая старые технологии непопу­лярными. Например, сегодня потребители считают необходимость поездки в банк для совершения рутинной сделки обременительным усилием. Новый банк First Direct привлек около полумиллиона потребителей, предложив им возможность получать банковские услуги по телефону. В отличие от своих старых конкурен­тов, First Direct не имеет филиалов, все функции и сделки осуществляются через доступную семь дней в неделю и 24 часа в сутки телефонную линию.

В-третьих, развитие смежных технологий может, в конце концов, поставить под угрозу существующие решения. Например, новые виды пластика, легкие и прочные, все больше заменяют сталь в производстве автомобилей. Наконец, пра­вительство может оказывать влияние на создание субститутов путем регулирова­ния, установления квот и субсидий. Например, регулирование в области охраны окружающей среды приводит к сворачиванию деятельности многих производите­лей упаковки и химической продукции, стимулируя создание новых заменителей.

В таких ситуациях менеджмент должен решить, стоит ли пытаться победить появляющиеся субституты или необходимо модифицировать собственную страте­гию, чтобы охватить новые товары и технологии. Ответ будет зависеть от резуль­татов анализа того, какая из альтернатив наиболее соответствует потребностям потребителей и тенденциям, характеризующим соотношение цена-производи­тельность.

Отношения с поставщиками

Рост фирм зависит от поставщиков и подрядчиков. На начальных стадиях разви­тия рынка неспособность найти подходящих поставщиков может его сдерживать. Конкуренты, которые имеют доступ к хорошим поставщикам или обладают ре­сурсами для интеграции с ними, могут получить важные преимущества.

Поставщики могут ограничить потенциал компании в области инноваций. М. Портер (Porter; 1980) утверждает, что влияние поставщиков будет достаточно велико, если на рынке комплектующих выполняются следующие условия:

♦ На нем доминируют несколько поставщиков, и он более концентрирован, чем та отрасль, для которой он производит свою продукцию.

♦ Ему нет необходимости конкурировать с другими товарами-субститутами для сохранения уровня продаж в отрасли.

♦ Отрасль не является важным потребителем группы поставщиков.

♦ Продукция поставщика является важным вкладом в бизнес потребителя.

♦ Переход на продукцию другого поставщика сопряжен с большими издерж­ками.

♦ Группа поставщиков представляет значительную угрозу вертикальной ин­теграции.

В целом, власть поставщика снижается по мере роста рынка. Несмотря на это, контроль и власть над поставщиками может представлять собой значительное конкурентное преимущество. Например, долгосрочное сотрудничество компании Marks&Spencer с поставщиками, ее умение вести с ними серьезные переговоры является центральным фактором, позволяющим этой фирме удерживать свои по­зиции лидера в европейской торговле.