Поведение потребителей

Риск в планировании бюджета

Бюджеты, составленные в определенных (то есть постоянных) пределах, имеют определенные недостатки:

1. Они базируются на принятых условиях (например устойчивый спрос, неиз­менный уровень интересов) и взаимосвязях (например товар-микс остается постоянным), которые не меняются, невзирая на перемены обстоятельств.

2. Они дают примерные задания только в отношении объема, но не времени.

3. Они сравнивают текущие затраты с предварительной оценкой затрат, осно­вываясь только на ретроспективном анализе.

4. Их краткосрочный диапазон ограничивает их перспективы, так что крат­косрочные результаты могут быть получены за счет долгосрочной стабиль­ности или успеха.

5. Поддерживается тенденция навсегда сохранять неэффективность (напри­мер бюджет следующего года определяется ростом на 15% по сравнению с показателями прошлого года независимо от прошлогоднего показателя эф­фективности).

6. На «утрясание» бюджета может тратиться больше энергии, чем на основ­ной бизнес.

7. Неустойчивая внутренняя логика статичного бюджета может быть уничто­жена, если менеджеры будут реагировать на проекты бюджетов, требуя из­менений, которые потом не будут отражаться в итоговом бюджете.

Эти типичные недостатки особенно очевидны в отношении постоянных затрат, таких как затраты на продвижение, которые просматриваются в маркетинговом контексте и указывают на необходимость применения опыта и интеллекта при адаптации бюджета к характерным условиям и индивидуальным требованиям каждой компании.

Внешняя среда динамична, и бюджет не должен вредить компании при ее по­пытке адаптироваться к постоянно меняющимся условиям. Так, чрезмерно жест­кая структура бюджетного планирования может стать препятствием для благопо­лучия компании, затрудняя понимание менеджерами имеющихся возможностей после установления бюджетного плана, из-за негибкости бюджет становится бес­смысленным и слишком дорогостоящим. И напротив — бюджет, который не мо­жет задать направления (т. е. скорее свободный, чем жесткий), не способен в дос­таточной мере помочь в координации общих действий для достижения целей.

В сознании должно появиться, что бюджетный план предоставляет средства к завершению, это не есть само по себе завершение. Желаемое завершение — это достижение определенных целей. Поэтому опасно позволять целям бюджета сме­щать цели организации. Эта опасность высвечивается при рассмотрении ситуа­ции, когда цели бюджета главенствуют независимо от меняющихся условий, вме­сто того чтобы меняться (вместе с другими показателями плана) в соответствии с обстоятельствами на благо компании.

Такая практика, когда прошлые уровни затрат или доходов переносятся на последующие периоды без тщательной оценки, может скрыть неэффективность. Достигнутые результаты необязательно отражают желательный уровень эффек­тивности, поэтому будущие оценки не должны основываться на них без пересмот­ра стандартов (норм и нормативов) и других основополагающих элементов пла­нирования, при помощи которых политика переводится в числовые показатели.

В итоге если бюджеты используются как механизм давления, результат будет негативным, что проявится в неспособности достичь внутренние цели. Один из наиболее желательных путей преодоления подозрительности и непонимания в планировании бюджета — это вовлечь в процесс всех тех, кто желает удостове­риться, что компания достигает своих целей.