Поведение потребителей

Разработка основного бюджета

Некоторые компании слишком велики, чтобы подробно планировать в бюджете все свои действия, поэтому приходится использовать обобщающий подход, при­меняемый в основном бюджете. Основной бюджет, в сущности, — это консоли­дация обобщенных детальных бюджетов, показывающая вклад частных резуль­татов в общий результат. Рисунок 5 показывает возможную последовательность разработки основного бюджета.

Прогноз объема сбыта — это начальная точка создания бюджета. Сбытовые издержки, уровень товарных запасов, производственные требования и отсюда большинство затрат, а также выручка и прибыль — все это следует из определен­ного уровня объема усилий по сбыту. Если прогноз продаж совершенно не соот­ветствует действительности, то бюджетный план будет составлен неправильно. Разумный подход допускает возможность разных уровней объема продаж, так что необходимо рассмотреть альтернативные варианты.

Требуемый объем сбыта плюс изменения запасов готовой продукции предо­ставляют требования к производству продукции на период планирования бюджета. Однажды определенный уровень производственной активности является отправной точкой для составления сметы основных материалов, труда и вспомогательных про­изводственных затрат. Закупочные бюджеты и бюджеты по персоналу исходят из этих производственных планов: они также в некоторой степени зависят от потребно­сти в сырье и рабочей силе при выполнении других функций внутри компании.

Графики бюджетных затрат могут быть составлены на основе производственных издержек и сбытовых издержек на товарную единицу. Маркетинговая деятельность, необходимая для достижения ожидаемого уровня объема сбыта, планируется в соот­ветствии с ресурсами и действиями, которые нужны для гарантии того, что прогноз (с учетом объема, цен и ассортимента) сделан корректно. Это требует составления сме­ты расходов на приобретение заказов (таких как реклама или сбыт) — с одной стороны, и расходов на выполнение заказов (таких как транспорт и складирование) — с другой

НИОКР имеют тесное отношение и с маркетинговыми, и с производственны­ми операциями, и бюджеты для них должны быть разработаны в соответствии с требованиями проводимой политики.

Основной административный бюджет может быть составлен по таким блокам, как работа с кадрами, обучение, секретариат и управление. В конечном счете фи­нансовый бюджет может включать полный комплекс в форме пяти бюджетных балансов:

1. Бюджетный баланс движения наличных средств.

2. Финансовый отчет или отчет по прибылям и убыткам.

3. Бюджетная балансовая ведомость.

4. Бюджетная смета оборотных средств.

5. Бюджет основных фондов.

Когда бюджет составлен и утвержден, любые отклонения между планируемы­ми и фактическими бюджетными результатами будут рассмотрены со следующи­ми целями:

♦ Выявить ошибки в составлении бюджета.

♦ Определить необходимость исправлений бюджета.

♦ Уточнить области и действия, требующие корректировки бюджета.

Внимание должно фокусироваться на значительных отклонениях. Однако если плановый уровень деятельности отличается от реального, станут очевидны искусственные отклонения, основанные только на изменении объема, а не эф­фективности. Это подчеркивает необходимость эластичности самой бюджетной системы: она должна быть приспособлена к различным обстоятельствам для адаптации к важнейшим изменениям в условиях деятельности фирмы. Подоб­ная адаптация может быть достигнута при гибком бюджете.

Гибкий бюджет

В гибкой системе бюджет уточняется в соответствии с уровнем активности, ре­ально достигнутым в рассматриваемый период. Например, бюджет, предусматри­вающий продажу 10 ООО единиц за определенный период, для целей контроля ни­какой ценности не представляет, если в действительности было продано 12 ООО единиц (или 8000 единиц). Менеджер по продажам несет ответственность за объем изменений, но уровень полномочий, порядок обработки (счета), фрахт и действия с затратами зависят от реального уровня активности, который требует, чтобы бюд­жет был проработан надлежащим образом и показывал эффективный уровень за­трат для достигнутого уровня активности.

Самый простой способ планирования гибкого бюджета — начать с бюджета с наиболее вероятным уровнем активности и потом устанавливать бюджет на 5,10, 15% выше и ниже этого уровня.

Главное преимущество гибкого бюджета — это его способность определять бюджетный уровень затрат, выручки и доходов без внесения исправлений в ситу­ациях, когда маркетинговые или производственные программы не соответствуют ожиданиям. Это приводит к более широкой дифференциации между теми затра­тами и выручкой, которые зависят от изменений в уровне активности, и теми, ко­торые не зависят от этих изменений. Другими словами, гибкий бюджет базирует­ся на доскональном знании характера изменения затрат и выручки.

Статичный бюджет (т. е. постоянный бюджет, который формируется на опре­деленный уровень активности) может привести к неуправляемым последствиям. Один пример поможет это разъяснить: табл. 3 показывает сопоставление бюджет­ного уровня продаж в 10 000 единиц с реальным уровнем в 11 000 единиц. Оказа­лось, что доход вырос на £300, но не все издержки изменяются таким же образом, и гибкий бюджетный анализ предусматривает это, как показано в табл. 4. Очевид­но, что сопоставление должно быть между реальным уровнем активности, с одной стороны, и планируемыми затратами, выручкой и доходом для этого уровня — с другой. Если учитывать плановые показатели для более высокого уровня актив­ности, то различие составляет всего £20, а не £300.

Очень важно различать постоянные затраты (которые остаются постоянными в течение определенного периода) и переменные затраты (которые остаются при­мерно постоянными на товарную единицу). Любые затраты, которые не представ­ляют собой ни то ни другое (т. е. полупостоянные или полупеременные затраты), полезно выделить как смешанные затраты. В стороне от детального рассмотрения

расходов по статьям баланса табл. 4 показывает целевой уровень активности, а также эффективность, с которой достигается реальный уровень активности. Эта информация необходима для эффективного контроля, так как сопоставляет изме­нения, связанные с ошибками планирования, с одной стороны, с теми, которые связаны с текущими недостатками, с другой стороны. Это можно узнать, распоз­нав изменения и определив их причины.

Процедура составления гибкого бюджета показана ниже, но реальное пред­ставление задачи достаточно сложно, так как строится на детальном анализе и характере изменения издержек всей компании. Вдобавок нужно сказать еще об одной важной преграде, которую необходимо преодолеть, — трудности обуче­ния, когда гибкий бюджет внедряется впервые. Все эти нововведения требуют обучения, чтобы понять цели гибкого планирования бюджета и правильно его выполнить.

Исключая эти главные трудности, вся процедура выражается в следующих пяти шагах:

1. Установление временных рамок. Это могут быть, например, ежедневные, еженедельные, ежемесячные или четырехнедельные периоды, в зависимо­сти от изменений активности. Чем более переменчив уровень активности, тем короче должны быть сроки.

2. Классификация всех затрат по постоянным, переменным и смешанным ка­тегориям.

3. Определение типа стандарта, который будет использоваться.

4. Анализ характера изменения затрат в соответствии с прошлыми уровнями активности. Из чего должны вытекать согласованные значения, по которым совокупные затраты по данному пункту могли бы соответствовать опреде­ленному уровню экономической активности. Формула, традиционно ис­пользуемая для этой цели, выглядит так. Пусть затраты на грузовые пере­возки могут быть выражены как сумма в £500 за плановый период плюс £ 1,15 за единицу пробега. В этом примере постоянные издержки деятельно-

сти составляют £500 и переменные издержки £1,15 за единицу пробега, так что для уровня продаж в 1000 единиц пробега в течение заданного периода общая стоимость грузовых перевозок будет: 500 +1,15x1000 = 500 +1150 = = 1650.

5. Создание соответствующего гибкого бюджета для различных уровней ак­тивности (реальных или предполагаемых).