Поведение потребителей

Процесс покупки

Покупательское решение организации можно рассматривать как процесс, проис­ходящий во времени. В нем есть несколько ключевых стадий. Однако не все из них обязательно присутствуют в каждой ситуации. Процесс может быть длинным в одних ситуациях и относительно коротким в других. Для отражения различных стадий можно предложить ряд разнообразных моделей, каждая из которых по су­ществу состоит из одних и тех же элементов: идентификация потребности, специ­фикация требований, поиск поставщиков, выбор поставщика, заказ на поставку, оценка после покупки и управление поставщиками (Moller, 1985).

Ситуации покупки также разбиваются на три категории, а именно: прямая по­вторная покупка, модифицированная повторная покупка и первичная покупка (Robinson and Fans, 1967). Ситуация прямой повторной покупки включает покуп­ку того же самого продукта или услуги снова у того же поставщика. Такая покуп­ка, как правило, совершается быстро, и обычно в процесс покупки вовлечено всего несколько человек. Модифицированная повторная покупка включает изменение в покупке. Это может быть новый поставщик или измененная спецификация. Ско­рее всего, в процесс покупки будет вовлечено больше людей. И наконец, первич­ная покупка — это покупка, которую организация ранее не совершала. Типичные ситуации первичной покупки вовлекают в себя больше людей, чем две предыду­щие категории, требуя больше времени для завершения.

Для описания взаимодействия между процессом покупки и ситуацией покуп­ки была разработана концепция матрицы покупки (Robinson andFaris, 1967). Каж­дый из классов покупки (первичная покупка, модифицированная повторная по­купка и прямая повторная покупка) можно рассматривать в понятиях связанного с ним процесса покупки. Такая категоричность способствует удобному анализу покупательского решения организации (см. табл. 1).

Можно провести исследования для того, чтобы определить, как поставщик выявляет потребность клиента в покупке предлагаемого ему продукта или услу­ги. Действительно ли в первую очередь клиенты осознают проблему или постав­щик должен создать нечто для осознания того, что потребность существует? На­пример, очевидно, что когда имеющаяся партия бумаги подходит к концу, ее нужно пополнить. Точно так же требуются детали, чтобы производственная ли­ния продолжала работать, и их запас должен восстанавливаться, когда подходит к концу (в идеале — незадолго до того). Однако не для всех продуктов потребность столь очевидна. Например, компания может не осознавать потребности в усовер­шенствовании своей внутренней системы информации. Масштаб этой проблемы может выявить ревизия систем коммуникации внешним поставщиком.

Спецификация требований включает разработку и описание характеристик и количества продукта или услуги, которые необходимы. Это может быть сделано точным выбором торговой марки (например марки моторного топлива). С другой стороны, может понадобиться анализ требований, и спецификация будет разрабо­тана на основе этого анализа. Этому процессу соответствует термин «проекти­рование стоимости». Если в этот процесс возможно вовлечение продавца, то он

будет в состоянии влиять на окончательную спецификацию. Он может поделить­ся своими знаниями с клиентом с целью последующей оценки технических требо­ваний и заключения контракта. В некоторых ситуациях организация-клиент мо­жет просто указать, чего она хочет достичь, и пригласить поставщиков предложить свои варианты спецификации (спецификация по применению). Здесь клиент для решения своей проблемы полагается на компетентность поставщика (Dyer and Ouchi, 1993).

Организации осуществляют поиск поставщиков самыми разнообразными спо­собами. С точки зрения поставщика важно выяснить, как клиент ищет альтерна­тивных поставщиков. Также важно установить, сколько поставщиков при этом рассматриваются. Во многих ситуациях необходимое количество поставщиков оп­ределяется стандартными рабочими процедурами. Этот вопрос связан со стоимос­тью контракта. Организация может настаивать, чтобы ответственный за покупку сотрудник получил расценки как минимум от трех поставщиков, если предполага­ется покупка больше чем на 2500 фунтов стерлингов. Это может вызвать проблемы в случае, если существует ограниченное количество компетентных поставщиков.

Данные ряда исследований также показывают, что большинство промышлен­ных покупателей не заглядывают слишком далеко в поиске новых поставщиков. Есть сильная тенденция к инерции. Существующие поставщики предпочтитель­нее новых источников снабжения.

Важно также понимать, какие источники информации используются для на­хождения поставщиков. Официальные средства массовой информации (профес­сиональная пресса, выставки и прямой маркетинг), как правило, создают осведом­ленность. Для оценки и выбора поставщиков используются и неформальные источники (личные встречи и отзывы других клиентов). Некоторые источники информации, такие как персональные контакты, признаются более надежными по сравнению с формальными контактами. В частности, так бывает в случае рассмот­рения новых продуктов или услуг от неизвестных поставщиков.

На этапе, когда клиент составляет список возможных поставщиков, важно по­нять критерии, применяемые для выбора поставщиков, включаемых в него. Часто список составляется исключительно из тех поставщиков, о которых клиент в дан­ный момент осведомлен. В ситуации прямой повторной покупки существующий поставщик является единственной фирмой в списке.

В ситуации модифицированной повторной покупки или первичной покупки список критериев может оказаться более обширным. Многие государственные организации-покупатели используют установленную форму списка критериев, предъявляемых поставщикам. Организация-покупатель регулярно объявляет ре­гистрацию компаний, заинтересованных в поставке покупателю конкретного про­дукта или услуги. Поставщики, не входящие в действующий список, оценивают­ся, и если их сочтут подходящими, то они включатся в список претендентов, чьи заявки на поставку будут рассматриваться позже. Этот процесс предварительной квалификации обязателен для любой организации, желающей снабжать покупа­телей из данного сектора.

Многие другие крупные организации, например крупнейшие розничные тор­говцы и основные нефтяные компании, также используют этот подход. Типичные факторы, рассматриваемые на стадии предварительной квалификации, могут включать финансовое положение поставщика, его квалификацию и предыдущий опыт, компетентность конкретных сотрудников, место расположения, стандарты качества (все более значимы сертификаты BS 5750 и ISO 9000), производствен­ные навыки, навыки дизайна и умения в области дистрибьюции.

В некоторых ситуациях клиент может обнаружить, что ни один поставщик полностью не удовлетворяет его критериям предварительной квалификации. Это позднее может привести к развитию предприятия поставщика. Например, орга - низация-покупатель может помочь поставщику внедрить необходимые процессы и сертифицировать по стандартам BS 5750 или ISO 9000. Там, где есть только один одобренный поставщик, клиент может предпочесть развить второго постав­щика и довести его до соответствия его требованиям, одобренным стандартом, чтобы он тем самым создал элемент соревнования {Dyer and Ouchi, 1993).

Выбор поставщика осуществляется на основе спецификации, проводимой на более ранней стадии процесса покупки. Первым рассматриваемым критерием является, как правило, техническое соответствие продукта или услуги постав­щика требованиям покупателя. Качество этого соответствия будет зависеть от того, насколько хорошо клиент определил параметры своего требования и пере­дал их потенциальным поставщикам. Это будет также зависеть от качества реак­ции поставщика. Оба эти процесса зависят от умений покупающей и продаю­щей организаций. Поэтому именно здесь, как правило, значительно чаще, чем на других стадиях процесса покупки, возможна неправильная интерпретация требований.

Качество технического решения проблемы клиента должно оцениваться эко­номически. Два конкурирующих решения проблемы клиента могут иметь очень разные технические характеристики и различную стоимость. В результате от по­купателя может потребоваться поиск компромисса между дополнительными тех­ническими выгодами и соответствующими им более высокими ценами. Часто этот процесс захватывает несколько участников из различных функциональных служб организации. Каждый из них имеет свои собственные критерии и стремится по­влиять на процесс различными способами. В случаях прямой повторной покупки процесс выбора будет коротким, а функция покупки, вероятнее всего, — единст­венной сферой, вовлеченной в него. Главной проблемой обсуждения между поку­пателем и продавцом будет цена.

В ситуациях модифицированной повторной покупки и первичной покупки в принятии окончательного решения, скорее всего, будут участвовать больше лю­дей. Процесс продлится дольше и охватит больший диапазон вопросов. Умение поставщика состоит в том, чтобы в ходе подготовки сделки и выдвижения предло­жения клиенту идентифицировать потребности каждого из членов группы, отве­чающей за покупку (ее называют «закупочным центром» или «подразделением по принятию решений»).

Финальные стадии процесса включают размещение заказа и последующее управление поставщиком. Организации различаются по тем значениям, которы­ми они формально оценивают деятельность поставщика, и тем критериям, кото­рые они при этом применяют. Там, где деятельность поставщика оценивается по какой-то форме, оценка может включать мониторинг качества продукта, услуги или доставки. Некоторые организации-покупатели используют оценки по этим критериям для решений по поводу будущих заказов.