Поведение потребителей

Организационные формы маркетинга

Б. Эймс (Ames, 1968) проводит различие между «внешними атрибутами» органи­зации маркетинга и его сущностью. Как бы то ни было, важность организацион­ных вопросов маркетинга в последние годы стала очевидной.

Организация маркетинга как реализация маркетинговой стратегии

Утверждение теоретиков, что «структура следует за стратегией» (Chandler, 1962; Franko, 1974), предполагает проектирование и внедрение административной и организационной систем в соответствии с реализуемой стратегией. Например, если фирма планирует выйти на международный уровень, то это подразумевает развитие соответствующего маркетингового подразделения — это будет или от­дел экспорта, или международный отдел. Многие ученые (Hughes,1980; Вопота, 1985; Cespedes, 1991) главную причину ошибок в маркетинге видят в неадекват­ности и несоответствии внутренних структур и систем. Более того, беспрецедент­ное реформирование многих фирм в последнее десятилетие отражает неудовлет­воренность руководителей существующими структурами маркетинга.

Маркетинговая организация как детерминант маркетинговой стратегии

Маркетинговые структуры можно рассматривать как детерминанты маркетинго­вой стратегии на том основании, что они влияют на восприятие сотрудниками окружающей среды. Структура также является источником основных воздей­ствий, осуществляемых с целью сохранения status quo, во многих организациях (Corey &Star, 1971;Baligh & Burton, 1979). В этом смысле маркетинговая органи­зация может воздействовать на стратегический выбор, однако результат не всегда будет положительным. Возвращаясь к примеру об интернационализации деятель­ности, можно сказать, что отсутствие формальной структуры для международно­го маркетинга может привести к отсутствию международных элементов в марке­тинговой стратегии.

Организация маркетинга как часть маркетинговой стратегии

Все более явным становится то, что значение организационной структуры марке­тинга в компании выходит за пределы формальных «внешних атрибутов» органи­зации маркетинга. Это было подчеркнуто Карлом Густином (Kodak)'.

Мы осознали, как возросло для нас значение маркетинга, и более двух лет на­зад ввели должность директора по маркетингу.

...Если вы не занимаетесь разработкой товаров, исследованиями и конструк­торскими разработками, финансовым моделированием бизнеса или чем-то другим, что отражало бы запросы потребителей, то вы, конечно, выживете, но расти не будете.

(Gustin, 1997)

Действительно, о том, является ли форма организации маркетинга частью мар­кетинговой стратегии, спорили много. Например, Теодор Левитт (Levitt, 1980)[13] полагал, что если успех маркетинга зависит от конкурентоспособной дифферен­циации, то сама дифференциация может базироваться на чем-то, включающем в себя и организационную структуру маркетинга. Как будет сказано далее, в насто­ящее время эффективность маркетинга отношений, качества обслуживания, забо­ты о потребителе и т. п. зависят от возможности организации эффективно управ­лять взаимоотношениями потребителя и организации.

Например, П. Дойль (Doyle, 1997)* определял стратегические приоритеты мар­кетинга так:

♦ Скорость — уменьшение периода цикла разработка-поставка.

♦ Адаптация товара к индивидуальным запросам потребителей — определе­ние рыночного спроса, который с каждым днем все более дифференци­рован.

♦ Качество — как необходимое условие для конкуренции.

♦ Информация — как источник конкурентного преимущества.

♦ Основное внимание — на реальные возможности организации.

♦ Глобализация — распределение риска и затрат по международным рынкам.

♦ Дифференциация программного обеспечения — совершенствование «под­крепления» продукта за счет дополнительных услуг и т. п.

♦ Партнерство — с покупателями и дистрибьюторами.

♦ Инновация — непрерывное обновление продуктов и процессов.

♦ Признание многочисленности заинтересованных аудиторий фирмы.

Он считает, что эти императивы могут напрямую определять лучшую органи­зацию маркетинга в будущем.

Воздействие организации маркетинга на стратегию наглядно иллюстрирует производитель хозяйственных товаров Rubbermaid Inc. В компании работают ко - .манды, состоящие из менеджера по товарной группе, инженеров и исследовате­лей, а также специалистов по финансам, продажам и маркетингу, для генерирова­ния и продумывания новых идей товара и продвижения их от стадии разработки до вьюода на рынок (Reitman 1992). Множество таких продуктов — скорее усовер­шенствованные старые, чем действительно новые, например новый почтовый ящик, разработанный с учетом не используемых конкурентами особенностей. Та­кие команды в 1992 г. произвели 365 новых товаров, имевших впечатляющий 90% успех. В Rubbermaid, очевидно, организационная структура управляет маркетин­говой стратегией.