Поведение потребителей

Организационные факторы

Большинство подходов к сегментации рынков организаций начинаются с анализа количества потенциальных клиентов на рынке, их покупательского потенциала, расположения, выявления продуктов, которые они покупают, и отраслей про­мышленности, обслуживающих их или оказывающих им услуги.

Эти подходы к рыночной сегментации помогают предсказать, где вероятнее всего сосредоточены благоприятные возможности для поставщика. Они также помогают количественно оценить выгодность рынка. Усилия по продажам могут быть направлены в те сектора, где просматривается наибольший потенциал. Мо­гут быть разработаны новые продукты и услуги для удовлетворения потребно­стей новых сегментов. Решения о дистрибьюции могут базироваться на понима­нии расположения потенциальных клиентов и на ожидаемых уровнях сервиса.

Другие особенности организации, как оказалось, также могут быть полезны для маркетингового планирования. Это по своей сути более гибкие элементы, ко­торые невозможно заметить, но которые способны оказать значительное воздей­ствие на покупательские решения. К таким факторам относится культура или психологический климат организации, влияющий на ее реакцию, возникающую под воздействием окружающей среды. Организации проявляются по-разному.

своими конкурентами. Может потребоваться анализ всей системы бизнеса клиен­та в целом для выявления областей, в которых поставщик может в наибольшей мере повлиять на рентабельность.

Поставщик телекоммуникационного оборудования может предложить клиен­там систему телефонного менеджмента, которая позволяет клиенту отслеживать стоимость исходящих звонков, планировать ассигнования, а также вести контроль затрат в различных структурах организации. Он может также предложить помощь в обучении, чтобы улучшить качество управления входящими звонками, что по­высит эффективность реакции организации на запросы ее клиентов. И та и другая услуга помогут потенциальному клиенту лучше реагировать на внешнюю среду, могут просто поддержать существующее положение клиента в его конкурентной среде.

В более сложных ситуациях поставщик может оказаться вовлеченным в совме­стную с клиентом деятельность по развитию продукта или рынка. Чтобы делать это эффективно, требуется тесное сотрудничество в течение некоторого времени с совместными ресурсами в виде денежных обязательств. Чтобы включиться в эти отношения, потенциальному поставщику необходимо понимать конечные рынки потенциального клиента и конкурентную ситуацию, перед лицом которой он ока­зывается. Важно также понимать, каким образом продукт или услуга поставщика может повлиять на затраты клиента или его способность превзойти конкурентов.

Эта ситуация типична для смелых производителей, которые стремятся созда­вать новые рынки, например в Центральной Европе, где системы производства и распределения быстро меняются. Инициативы последнего времени на этих рын­ках в секторе розничной торговли состояли в том, что образовалось несколько со­вместных предприятий-изготовителей продуктов питания с конкретными сетями розничной торговли.

Организационные факторы

Большинство подходов к сегментации рынков организаций начинаются с анализа количества потенциальных клиентов на рынке, их покупательского потенциала, расположения, выявления продуктов, которые они покупают, и отраслей про­мышленности, обслуживающих их или оказывающих им услуги.

Эти подходы к рыночной сегментации помогают предсказать, где вероятнее всего сосредоточены благоприятные возможности для поставщика. Они также помогают количественно оценить выгодность рынка. Усилия по продажам могут быть направлены в те сектора, где просматривается наибольший потенциал. Мо­гут быть разработаны новые продукты и услуги для удовлетворения потребно­стей новых сегментов. Решения о дистрибьюции могут базироваться на понима­нии расположения потенциальных клиентов и на ожидаемых уровнях сервиса.

Другие особенности организации, как оказалось, также могут быть полезны для маркетингового планирования. Это по своей сути более гибкие элементы, ко­торые невозможно заметить, но которые способны оказать значительное воздей­ствие на покупательские решения. К таким факторам относится культура или психологический климат организации, влияющий на ее реакцию, возникающую под воздействием окружающей среды. Организации проявляются по-разному.

Некоторые оказываются более склонными к новшествам, а другие наоборот. Не­которые быстрее примут решение, а другие медленнее. Некоторые обладают по­зитивной и открытой установкой в отношении взаимодействия с внешней средой, а другие не имеют такой установки. Каждая из этих характеристик может оказать решающее воздействие на способ работы потенциальных клиентов со своими по­ставщиками.

Рынки организаций можно сегментировать по приведенным параметрам. Тра­диционные критерии сегментации, такие как масштаб и местоположение клиента, могут быть полезны для определения потенциальной покупательной способности клиента и того, как организовать команду, отвечающую за продажи. Напротив, понимание культуры организации-покупателя способно показать, почему органи­зация ведет себя так, а не иначе, и помочь в разработке плана продаж для конкрет­ного клиента.

В качестве иллюстрации к сказанному можно взять покупку новых промыш­ленных продуктов или технологий. Этот аспект промышленного маркетинга ши­роко изучается последние 25 лет (Baker, 1983). В результате чего ученые доказа­ли, что экономические и технические соображения в пользу покупки нового продукта или услуги сами по себе для многих организаций не являются достаточ­ной причиной, чтобы принять этот продукт. Разным организациям, поставленным перед выбором одних и тех же технических и экономических преимуществ от при­обретения нового продукта или услуги, потребуется неодинаковый период време­ни, прежде чем они решатся на покупку.

Научные исследования показали, что можно установить связь уровней приня­тия новых продуктов с изменениями в структуре организации, а также с умения­ми, компетентностью и ценностными ориентациями высшего руководства. В об­щих чертах это значит, что организации с более простой структурой, в которых меньше иерархических уровней, являются более открытыми системами коммуни­кации, они имеют более крупные горизонтальные каналы и редкие циклы отчета и контроля, поэтому они склонны действовать (принимать или отвергать) быстрее, столкнувшись с новым продуктом или услугой. Организации с позитивной уста­новкой на найм и развитие персонала также демонстрируют большую восприим­чивость.

С точки зрения маркетинга важно осознавать, что различные организации в одной и той же отрасли промышленности могут управлять окружающей их сре­дой по-разному. В британской нефтяной индустрии, ведущей добычу на морском шельфе, компании в конце 1970-х—начале 1980-х гг. сталкивались с двумя разны­ми типами клиентов. Первый тип клиентов предпочитал заключать субдоговор с поставщиком с включением в него всех своих требований. Поставщику поруча­лось спроектировать и построить один из элементов морской платформы (напри­мер систему подводной добычи). Он отвечал за доставку системы к указанному в контракте сроку и за ее соответствие технической спецификации. Этот тип клиента относил себя к нефтедобывающему и нефтераспределительному бизне­су, а не к строительной отрасли.

Другие компании, занятые тем же, предпочитали контролировать весь процесс, от проекта, покупки и постройки до последующей доставки и монтажа на месте.

Поставщик становился дополнительным звеном в бизнесе клиента на период кон­тракта. Эти различия в подходе отражали историю данной нефтяной компании и излюбленный ею способ ведения дел.

В результате чего возникли два сегмента. Для того чтобы отвечать нуждам каждого из них, потребовались различные стратегии. Клиенты, предпочитающие не вмешиваться в процесс поставки, совершали покупки на основе спецификации проекта, цены и условий осуществления самой поставки. Реакция поставщика обычно заключалась в том, чтобы держать клиента в курсе событий относительно хода работ, но не быть заинтересованным в бизнесе клиента. Когда клиент брал в свои руки контроль над процессом поставки, требовалось больше включаться в его дела. Как правило, это принимало форму совместных рабочих групп, времен­ное откомандирование персонала в организацию-клиента и более подробные до­клады и проверки хода работ. Поставщик на время контракта превращался в сво­его рода «надстройку» в организационной структуре клиента.