Поведение потребителей

Конфигурация базы снабжения

Третий стратегический вопрос стал значимым в 1990-х гг. благодаря новым взглядам на вертикальную интеграцию и отношения с поставщиками. До этого база снабжения не считалась важным вопросом. Отношения низкой заинтересо­ванности обычно сопровождаются политикой множественных источников, что ведет к широкой базе снабжения. Со временем, однако, покупающие фирмы ста­ли больше задумываться о расходах, связанных с управлением поставщиками, что привело их к настоятельному стремлению сократить свои базы снабжения. В некоторых случаях клиенты поддерживали определенных поставщиков, что­бы стимулировать их усилия на разработку предварительно собранных узлов различных видов.

Такие продавцы действуют как системные поставщики, сводящие вместе ком­поненты от нескольких субпоставщиков. Развитие в направлении отношений вы­сокой заинтересованности также оказывает воздействие на достижение основных выгод интеграции. Отношения высокой заинтересованности требуют вложения больших ресурсов, и покупающая компания не может управлять слишком боль­шим количеством ресурсов. Таким образом, взаимодополняющее видение продук­тивности в закупках и последующий пересмотр роли поставщиков оказали воз­действие на размер базы снабжения.

Однако следует заметить, что соотношения «единственный источник снабже­ния отношения высокой заинтересованности» и «множество источников снаб­жения отношения низкой заинтересованности» не обязательно должны рас­сматриваться как неотделимые. По разным причинам покупающая фирма может предпочесть использовать несколько поставщиков конкретного наименования то­вара, даже если требуется высокий уровень заинтересованности. Например, иног­да клиенты могут диктовать, каких поставщиков использовать. Тот факт, что по­купающая компания использует двух поставщиков параллельно для одного конкретного наименования, однако, не исключает возможности высокой заинте­ресованности в отношении обоих. Соответственно низкая заинтересованность в отношении единственных источников может иметь свои собственные преимуще­ства. Если покупатель — небольшая компания, концентрация закупок на одном поставщике может быть лучшим способом экономии расходов.

Существуют многочисленные примеры повышенной продуктивности и эффек­тивности закупки благодаря растущей интеграции деятельности клиента и постав­щика. Вероятно, что могут быть достигнуты еще большие выгоды, если покупаю­щая фирма способна воздействовать на координацию деятельности и комбинацию ресурсов между группами продавцов в базе снабжения. Усилия этого типа извест­ны как менеджмент снабженческой цепи. Многочисленные примеры существен­ных преимуществ, которых можно достичь, когда покупающая фирма в состоянии координировать деятельность большого числа поставщиков, известны в автомо­бильной промышленности, главным образом это касается доставки точно в срок. Другой способ достижения сопутствующих преимуществ в области снабжения ре­сурсами состоит в том, чтобы стимулировать обмен ресурсами с поставщиками и между ними. Хорошей иллюстрацией потенциальных результатов интеграции ре­сурсов в пределах отношений с поставщиками является пример американского производителя обуви Nike, который активно переводит производственные мощно­сти к поставщикам. Производственная система Nike основана полностью на ис­пользовании внешних источников. Компания Nike больше не изготавливает обувь на своих мощностях, а полагается на ряд поставщиков и субподрядчиков с очень разными характеристиками, схематично изображенными на рис. 4.

Поставщики Nike разбиты на три различные категории: 1) массовые произво­дители, которые имеют экономию за счет масштаба производства и снабжают ряд производителей обуви; 2) развитые партнеры, которые являются эксклюзивными

поставщиками Nike, производящими наиболее совершенные и современные моде­ли, и 3) развивающиеся поставщики, которые могут производить обувь по очень низкой цене. Совершенствование работы этой сети поставщиков требует, чтобы Nike делилась своими знаниями и ресурсами с поставщиками и активно участво­вала в их производственной деятельности. Одним из способов достижения этого является «программа эмиграции», в рамках которой бывшие технические специа­листы Nike становятся постоянными сотрудниками на фабриках поставщиков. Поставщиков также заинтересовывают участвовать в совместной разработке про­дуктов (см. РАЗРАБОТКА НОВЫХ ПРОДУКТОВ). Некоторые поставщики в странах с низкой стоимостью труда имеют очень ограниченную компетентность. Чтобы соответствовать мировому стандарту Nike, потенциальные возможности этих компаний должны непрерывно совершенствоваться. Компания Nike заинте­ресовывает своих поставщиков, имеющих более высокий уровень развития, при­нимать активное участие в этом процессе через совместные предприятия, органи­зуемые на базе Nike одним из развитых и опытных поставщиков и местной фирмой, имеющей ограниченные ресурсы и технологическую компетентность. Форма совместного предприятия — это мотивационный механизм в передаче тех­нологии и знаний менее опытному партнеру от высокоразвитых поставщиков.

Превосходной иллюстрацией управления целиком всей базой снабжения явля­ется способ организации производственной сети, который применяет Nike. Он мо­жет показаться крайностью, поскольку весь производственный процесс базируется на внешних источниках, но аналогичные тенденции можно обнаружить и в других случаях. Важными элементами этого процесса управления являются программы, цель которых состоит в развитии потенциала поставщика, а также его участия в раз­нообразных взаимоотношениях (см. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ И СЕТИ; СТРА­ТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ И СОТРУДНИЧЕСТВО ПОСТАВЩИКОВ).