Поведение потребителей

Коммерческое производство

Последняя стадия заключается в запуске товара в коммерческое производство. Сюда относится начало полномасштабного производства (или переход с произ­водства в одном цехе на производство на уровне всего завода).

Одновременно происходит выведение на рынок, при этом реализуются различ­ные элементы маркетингового плана выведения: реклама, стимулирование сбыта и прочие усилия.

Если рассматривать каждый проект в отдельности, коммерческий запуск — это наиболее дорогостоящая из всех стадий. К ней относятся 42,7% всех затрат на про­ект. Однако большинство проектов не достигают этой стадии, поэтому в процент­ном соотношении ко всем затратам компании на инновации коммерческий этап составляет 25,6%.

Этот высокий показатель (42,7% стоимости проекта) отражает значительные затраты на выпуск многих товаров на рынок, особенно когда речь идет о потре­бительских товарах (Procter & Gamble тратит около $100 млн для выведения но­вой торговой марки на рынок США). Кроме этого, затраты на приобретение ос­новных фондов могут быть велики, особенно когда требуется построить новый завод или закупить новое производственное оборудование.

3. Критические точки

В процессе создания нового товара необходимо выделить критические точки, т. е. моменты, когда должно приниматься решение о том, продолжать разработку про­екта или прекратить ее. Иначе говоря, это точки выбраковки неудачных проектов. Наиболее важными критическими точками являются:

♦ Предварительное отсеивание, которое следует за генерированием идеи и про­исходит на этапе бизнес-анализа. Здесь принимается решение о том, стоит ли тратить ресурсы на осуществление проекта.

♦ Отсеивание при принятии решения о переходе к разработке, т. е. к третье­му этапу. Это решение дает сигнал для начала полномасштабной разра­ботки нового товара и часто основывается на полном финансовом и бизнес - анализе, которые являются результатом усилий, предпринятых на втором этапе.

♦ Отсеивание при принятии решения о запуске, которое позволяет присту­пить к последней стадии, запуску в коммерческое производство.

Кроме этого, некоторые компании встраивают в процесс конечную критиче­скую точку, после осуществления запуска сигнализирующую об окончании про­екта. Здесь проводится ретроспективный анализ того, что произошло, и какие вы­воды из этого можно сделать.

Трудность принятия решений в критических точках напрямую зависит от при­быльности мероприятий по созданию новых товаров. К сожалению, принятие ре­шения о продолжении или прекращении разработки проекта, а также строгое оп­ределение критических точек — это наиболее слабая составляющая процесса из изученных в рамках недавнего бенчмаркингового исследования (Cooper, 1998). Другое исследование выявило, что формальная оценка не производится, особен­но после стадии разработки (CooperandKleinschmidt, 1988). В тех же случаях, ког­да критические точки все же определяются, они размыты, непоследовательны и не имеют критериев для проведения необходимой оценки. Часто задействованы не те лица, которые принимают решение (например, отдел маркетинга принимает решение без участия отдела НИОКР или производственного отдела).

Для того чтобы исправить эти упущения и обеспечить направление ресурсов на перспективные проекты новых товаров, некоторые компании разработали фор­мальный перечень точек принятия решения, своеобразных «ворот» для проектов, дополнив его требуемой отчетностью, критериями для принятия решения о «про­должении» и многофункциональной группой принятия решений, для того чтобы убедиться в том, что только лучшие проекты переходят на следующую стадию.

Существуют три основных формальных подхода к оценке проектов или обо­значению критических точек (Cooper, 1993):

1. Технологии измерения выгод, которые учитывают качественные аспекты проектов и включают такие методы, как контрольные вопросы, модели оценки и технологии отбора.

2. Экономические модели, которые включают разнообразные финансовые ме­тоды.

3. Портфельные методы, которые рассматривают совокупность проектов, на­ходящихся на стадии разработки, и пытаются направить ресурсы на наибо­лее перспективный перечень проектов.

Экономические модели наиболее известны и включают ряд стандартных мето­дов, таких как расчет периода окупаемости и дисконтированного потока налично­сти (внутренняя норма отдачи (IRR) и чистая приведенная стоимость (NPV)). Современные электронные таблицы позволяют легко комбинировать методы, основанные на расчете дисконтированного потока наличности, с анализом элас­тичности для определения основных рисков и возможных потерь. Несмотря на популярность финансово-экономических методов при оценке новых проектов, следует отметить, что часто они недостаточно хорошо предсказывают возможные события: финансовые данные как ограничены, так и ненадежны, особенно на ран­них (перед разработкой) стадиях осуществления проекта (см. ЭКОНОМИЧЕ­СКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГА).

Контрольные вопросы — это списки наиболее важных при отборе проектов критериев качества (см. КАЧЕСТВЕННЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ В МАРКЕТИН­ГЕ). Эти критерии часто включают обязательные характеристики, такие как соот­ветствие нового товара стратегии фирмы и желаниям потребителей, а также его техническую пригодность, соответствие юридическим, экологическим стандар­там и стандартам безопасности. Такие характеристики называются критериями типа «обязан соответствовать» и используются как «сортирующие» критерии или критерии начальной отбраковки. Не обязательные, но желательные характерис­тики (или характеристики типа «следует соответствовать») могут быть определены с помощью модели балльной оценки, где проект оценивается по ряду характерис­тик (например с использованием шкалы от 0 до 10), которые затем суммируются для получения оценки проекта. Желательные характеристики усиливают привле­кательность проекта, порождая различные конкурентные преимущества, совмес­тимость с ресурсной базой фирмы, а также определяют привлекательность рынка и наличие проекта-лидера. Часто к критериям прилагаются веса, чтобы учесть более важные критерии оценки (например преимущества товара важнее его со­впадения с направлением деятельности завода). Контрольные вопросы и модели балльной оценки оказались особенно эффективными при проведении четких раз­личий между хорошими и плохими проектами, особенно на начальных этапах, когда финансовые методы ненадежны.

Управление портфелем — это самое современное направление инновационно­го менеджмента. Его суть заключается в том, чтобы относиться к новому товару и другим инновационным проектам как к инвестициям и применять к ним концеп­ции управления инвестиционным или финансовым портфелем. Цель заключает­ся в поиске такого портфеля проектов, который максимизирует его ценность, по­зволяет достичь необходимого баланса проектов и отражает стратегию фирмы (Cooper et al., 1998). Популярной методикой, позволяющей наглядно изобразить портфель проектов, стали пузырьковые диаграммы. Один из наиболее популяр­ных методов ее построения заключается в изображении схемы рисков и достиже­ний, состоящей из четырех квадрантов, в которых располагаются в зависимости от «шансов на успех» и «ценности для компании» все проекты по созданию новых товаров (Evans, 1996, Roussel etal., 1991).