Поведение потребителей

Классификация респондентов

Первый шаг аудита — это определение тех, кто в организации может предоставить информацию. Схема структуры компании, а также все неофициальные рабочие сети, которые можно отследить, указывают, к кому обратиться за консультацией. По мере развития программы процесс можно улучшить. Необходимый персонал — это те, кто может предоставить информацию благодаря своим знаниям, опыту и работе. Важно, чтобы их список был составлен с точки зрения маркетинговых и торговых функций, но можно включить и другие отделы, например сервисный, НИОКР, производственный, кадровый и финансовый.

Как правило, респонденты представляют высшее и среднее руководство, а так­же по мере необходимости торговый персонал, сервисных инженеров, штат отде­ла заказов и даже телефонных операторов. Ценность вклада последнего звена на первый взгляд неочевидна, но обнаружилась в профессиональной сервисной фир­ме, где беседа с телефонисткой выявила проблему устойчивых негативных впе­чатлений. Телефонистка жаловалась, что в большом и запутанном здании сложно определить местонахождение специалистов, которым не хватало дисциплины из­вестить ее о том, когда они отсутствуют на рабочем месте и где их можно найти. Клиентам приходилось ждать, пока она их найдет, и это вызывало раздражение, направленное на оператора и на отсутствующего сотрудника. Помимо очевидного воздействия на клиентов проблема также обострила межличностные отношения, что, в свою очередь, привело к последующему ухудшению обслуживания. Реше­ние было простым. Учитывая, что такая дисциплина не может производить хоро­шее впечатление, ввели систему персонального радиопоиска. Интересно, что выс­шее руководство вообще не знало, что есть такая проблема.

2. Подход, использующий список контрольных вопросов

Лучший способ провести маркетинговый аудит — разработать или взять готовый специальный список контрольных вопросов. Перечень ссылок на литературу дает подробности о некоторых опубликованных контрольных списках. Контрольный список гарантирует, что одна и та же область изучается одним и тем же способом, если при каждой проверке для сравнения используется аудит.

Поскольку список является основным инструментом аудитора, контрольные вопросы должны быть структурированы и в то же время беспорядочны. Они долж­ны охватывать каждый значимый аспект маркетинговой деятельности компа­нии. Традиционно, но не обязательно, они включают порядка двадцати восьми позиций (см. Приложение). Однако отдельные компании могут иметь свои особенности.

Суть данного метода, в действительности являющегося одним из самых нуж­ных навыков, состоит в отборе сфер, которые надо изучить, вопросов, которые надо поставить, а также разнообразных дополнительных нюансов, которые дадут требуемую информацию (или, наоборот, будут свидетельством нехватки какой - либо информации).

При использовании стандартного, готового контрольного списка надо сначала исключить разделы, которые к делу не относятся. Компании, производящие усо­вершенствованные технические товары, ни в коей мере не будут заинтересованы в недифференцированном маркетинге (Приложение, пункт 26). Компании, кото­рые не занимаются экспортом, могут проигнорировать пункт об экспорте (Прило­жение, пункт 5). Компании, предоставляющие услуги, не заинтересованы в физи­ческом распределении (Приложение, пункт 21). Из перечня, приведенного в Приложении, как правило, порядка десяти-пятнадцати позиций можно вычерк­нуть сразу.

На следующем этапе необходимо изучить каждый из оставшихся разделов и опять убрать все вопросы, не относящиеся к делу. Задавать вопросы по поводу идентификации брендов для компании, которая не имеет торговых марок, по по­нятным причинам не надо (хотя вопрос о том, должна ли фирма иметь бренды, обязательно должен быть задан). Также не требуется проверки распределения ас­сигнований на рекламные кампании с непосредственным откликом, когда этот инструмент не используется как часть маркетинговых коммуникаций-микс; это устраняет и другие вопросы, связанные с прямой рассылкой. 30-40% вопросов в любом списке будут удалены, упростив окончательный вариант и сделав его более управляемым.

Дополнительные вопросы

Не только основные, но и дополнительные вопросы, вытекающие из ответов на основные вопросы, могут быть важны. Следующие диалоги кратко излагают ре­альные собеседования.

В: В каких каталогах, ежегодниках и справочниках для покупателей мы фигу­рируем?

О: «Kompass», «Printers Year Book», «Printing Trades Directory», «Printing Portfolio» и приблизительно в шести изданиях «Yellow Pages».

В: Во что нам обходятся данные публикации?

О: Без проверки я бы сказал, что по региону это составляет £50 ООО в год.

Дополнительный вопрос: Можете ли вы отследить любую сферу бизнеса не­посредственно по данным подшивкам?

О: Нет.

Дополнительный вопрос: Как вы обосновываете постоянное использование этих источников информации?

О: Все наши конкуренты фигурируют в них, и если мы не будем представлены, это может плохо отразиться на нашем бизнесе.

Дополнительный вопрос: Выбыл ли кто-либо из ваших конкурентов?

О: Я не уверен. Мы не отслеживаем это и не храним старые экземпляры.

Исходя из этого обмена информацией можно дать естественные рекоменда­ции — подтвердить, что отсутствие публикаций приведет к убыткам, а также уста­новить новых и прекративших печатать сообщения о себе конкурентов и резуль­таты их рыночной деятельности, скажем за последние пять лет, а затем принять соответствующие решения.

Вот другой пример, ведущий к рекомендациям:

В: Сколько рабочих дней в году торговый персонал посещает клиентов?

О: В среднем (сверившись с записями) 152 дня.

Дополнительный вопрос: Если 222 — среднее количество рабочих дней, то что происходит в оставшиеся 70 дней?

О: Административные дела, назначение встреч, отслеживание выполнения за­каза на заводе.

Дополнительный вопрос: Какие работы и кем могут быть выполнены за них?

О: Возможно, назначать встречи и отслеживать выполнение заказа может кто - нибудь из администрации.

Дополнительный вопрос: Каким образом один дополнительный запрос в неде­лю, выполняемый торговым сотрудником, увеличит ежегодные показатели?

О: Если брать торговый персонал в целом, то это будет 650 запросов в год.

Дополнительный вопрос: Основываясь на данной системе обслуживания за­просов, можете ли вы дать представление о том, сколько дополнительных заказов образуют 650 добавочных запросов?

О: Если качество запросов останется прежним, эта цифра составит 125 за­казов.

Дополнительный вопрос: Какова средняя ценность заказа?

О: Существуют большие расхождения, но в среднем — около £500.

Дополнительный вопрос: Если дополнительные заказы представляют, воз­можно, около полумиллиона дополнительного бизнеса, будет ли это ком­пенсировать затраты на персонал, который возьмет на себя неторговую дея­тельность?

Рекомендация будет заключаться в ежедневном и еженедельном анализе сред­него числа заказов и их ценности, чтобы проследить, оправдают ли такую полити­ку дополнительные дни, полученные за счет другого персонала, занимающегося неторговой деятельностью.

Последний пример будет включать следующие вопросы по оценке демонстра­ций:

В: Каков уровень перехода запросов в заказы?

О: Около 1:6,5.

Дополнительный вопрос: Можете ли вы разбить эту цифру, чтобы показать уро­вень перехода запросов в заказы с проведением демонстраций и без них?

О (сверившись с записями): Демонстрации приводят к заказам в отношении 1:3.

Дополнительный вопрос: Если увеличить число демонстраций, сохранится ли данное соотношение?

О: Возможно, слегка уменьшится.

Дополнительный вопрос: Раз соотношение улучшается, не лучше ли «прода­вать» демонстрации вместо машин?

Рекомендацией стало изменение торговой платформы — увеличение числа де­монстраций. Поскольку будущих клиентов привлечь на фабрику сложно, было рекомендовано оснастить демонстрационные фургоны и перемещаться поближе к клиентам.

Критический дополнительный вопрос после каждого ответа должен всегда быть «Откуда вы это знаете?». Ответ на него надо интерпретировать с точки зре­ния надежности и современности источника.